El término “coopetición” (co-opetition, en inglés) fue presentado al mundo empresarial por Barry J. Nalebuff y Adam M. Brandenburger en 1996, en un libro que lleva ese mismo nombre, con la intención de ofrecer “un nuevo esquema mental de la gestión” que ofrezca una vía alternativa para plantear el enfrentamiento con los competidores.

El propio término “coopetición” encierra en sí la idea que desea transmitir. Esta nueva palabra se crea mediante la unión de “cooperación” y “competición” o “competencia”. En términos generales, podríamos señalar que dos o más empresas que operan en el mismo sector de negocios y en el mismo mercado pueden plantearse la forma de relacionarse entre ellas de tres maneras posibles:

• Mediante el enfrentamiento: competencia directa.
• Mediante la cooperación (por ejemplo, alianzas e, incluso, fusiones).
• Como resultado de una mezcla de los dos enfoques anteriores: coopetición.

Para el desarrollo de su nuevo enfoque, los autores citados recurren a la teoría matemática de los juegos y señalan que en muchos casos se trata de comparar el mundo de los negocios con los juegos “inteligentes” y se dice, por ejemplo, que es “como” jugar al ajedrez o al póquer. Pero, existe una diferencia importante: en esos juegos siempre tiene que haber un “perdedor” y, en consecuencia se trata de un juego “suma cero”: lo que uno gana el otro lo pierde (es una situación de ganar-perder).

Por el contrario, en el mundo de los negocios no siempre tiene que haber un perdedor: el juego puede ser “suma +” si todos los jugadores ganan (se crea una situación de ganar-ganar).

La confrontación entre dos empresas puede ser de competencia o de coopetición dependiendo del impacto que ésta tenga sobre el mercado total o el “pastel”, tal y como lo denominan los autores citados. Para ellos:

• Competencia: existe competencia cuando se corre el riesgo de que la confrontación implique que el “pastel” se divida o que incluso disminuya el tamaño del “pastel” (por ejemplo, una guerra de precios que reduce en términos monetarios el tamaño del mercado y la rentabilidad de todos los competidores: es una situación clara de perder-perder).
• Coopetición: existe, por el contrario, coopetición cuando el resultado final de la relación es que el “pastel” se hace más grande y, en consecuencia, la “porción” de cada jugador es mayor.

Para comprender cómo se produce esto es necesario analizar un nuevo concepto: el de “complementador”.

LOS COMPLEMENTADORES

El concepto de complementador (que también es una palabra nueva incluso en inglés) es lo opuesto a competidor. “El hecho de que hayamos tenido que acuñar una palabra nueva es prueba de que el papel vital que desempeñan los complementos ha sido, en gran parte, olvidado en las estrategias de negocios”, dicen Nalebuff y Brandenburger. (Todas las citas que aparecen en adelante entre comillas son de estos dos autores.)

El competidor provoca que la parte del pastel de nuestra empresa sea más pequeña; el complementador, por el contrario, la aumenta al incrementar el mercado total. Los complementadores son las empresas que producen productos o servicios “complementarios” a los nuestros. De acuerdo con la definición que ofrecen los autores citados:

“Un jugador es su complementador si los clientes valoran más el producto de su empresa cuando tienen el producto del otro jugador que cuando sólo tienen el suyo.”

El ejemplo clásico de complementadores son las empresas que se dedican a fabricar ordenadores y las que se dedican a desarrollar programas o software informáticos: cuantos más ordenadores existan en un mercado, más programas se comprarán; cuantos más potentes, versátiles y eficientes sean los programas, más utilidad tendrán los ordenadores.

Pero, también se produce la misma situación entre los discos compactos y los fabricantes de equipos de música; entre los automóviles y las carreteras; entre la industria del cine y los equipos video-reproductores; entre las empresas telefónicas y los servidores de Internet; entre los centros de enseñanza y las editoriales de textos; entre los destinos turísticos y las líneas aéreas; entre las empresas de servicios financieros y los bancos; entre los vídeo-juegos y los fabricantes de “consolas”; y muchos más (es casi seguro que el lector podría identificar muchos otros casos de complementadores, incluso, en su sector de negocios).

• “La forma de identificar los complementadores es colocándose en el lugar de los clientes: )qué cosas adicionales podrían comprar mis clientes que hiciesen que mi producto o servicio fuese más valioso para ellos?”

Por el contrario:

“Un jugador es su competidor si los clientes valoran menos el producto o servicio de su empresa cuando tienen el producto o servicio del otro jugador que cuando sólo tienen el suyo.”

Ejemplos de competidores son Coca-Cola y Pepsi-Cola, las diferentes marcas de leche que existen en un mercado, las líneas aéreas que cubren la misma ruta, las diferentes marcas de automóviles, etcétera. El hecho de que usted posea uno de esos productos o servicios hace que valore menos los productos o servicios de la competencia.

El problema que existe a este respecto es que:

Con excesiva frecuencia las empresas consideran que “todas” las demás empresas que operan en su mismo sector son competidores.

La consecuencia de esta concepción de la relación con “los otros” es que, también con excesiva frecuencia, las empresas se sienten obligadas a implantar estrategias de confrontación directa, sin considerar que muchas veces esos “otros” podrían ser, no sólo competidores sino, en determinadas situaciones, también complementadores.

Así, son muchos los casos en que empresas que mantiene una competencia directa en algunas áreas consideran conveniente unir sus esfuerzos para crear nuevos mercados, desarrollar los mercados existentes, estimular nuevos usos del producto o servicio, implantar estrategias de defensa ante la incursión de nuevos competidores provenientes de fuera de su sector de negocios, etcétera.

CONCLUSIÓN

Como vemos, el enfoque de coopetición es muy nuevo y aún no se han visto en la práctica todos sus beneficios y consecuencias. Pero, sin lugar a dudas, bien merece la pena que las empresas lo tomen en seria consideración cuando se planteen sus estrategias de competitivas y cómo esperan que sean las relaciones con sus competidores:

¿Competencia o coopetición?

“Las empresas son como los diamantes antes que luz son carbón y a pesar de su capacidad para romper mercados, en ocasiones, pueden quebrarse”

Quibiro Güey

La palabra diamante proviene del griego antiguo y significa invencible o inalterable. Se trata de un mineral con gran renombre debido a sus características físicas superlativas, muchas de las cuales derivan del fuerte enlace covalente entre sus átomos. En particular, el diamante tiene la más alta dureza y conductividad térmica de todos los materiales. Estas propiedades determinan que la aplicación industrial principal del diamante sea en herramientas de corte y de pulido. Además de ser una piedra de excepcional belleza estética y alto valor económico.

Utilizo esta piedra preciosa como imagen representativa para desarrollar una metodología de trabajo que nos permita llegar a la esencia del negocio y tomar determinadas decisiones que permitan adaptarlo a los cambios.

La mayoría de los diamantes se suelen representar como un  polígono de cinco lados, en cada uno de estos lados colocaremos 5 cuestiones esenciales a las que debe responder todo modelo de negocio. Estas preguntas lo definen y expresan su razón de ser.

Es fundamental hacer una reflexión sobre cada una de las cuestiones que planteo a continuación  con objeto de planificar y estructurar la dirección del negocio.

LAS PUNTAS DEL DIAMANTE

1-. ¿QUÉ VENDEMOS?

Cuál es la proposición de valor que hacemos a nuestros Clientes.  Porque deben hacer negocios con nosotros y no con nuestros competidores.

Es importante que la propuesta de valor sea sencilla, fácilmente entendible y memorable, con objeto de posicionarla en la mente del Cliente. Usted debería ser capaz de definir su posicionamiento en 10 palabras, si no lo consigue es que no tiene ninguno. Recordemos que cuando hablo de posicionamiento me  refiero a la idea que queremos proyectar en la mente del Cliente, como queremos que el Cliente nos perciba.

Las empresas luchan por situarse en la mente del Cliente y que cuando florezca la necesidad y el deseo ser las primeras alternativas a tener en cuenta.

2-. ¿A QUIÉN LE VENDEMOS?

¿Quiénes son nuestros Clientes? ¿Cuál es nuestro público objetivo?

Debemos definir con claridad el segmento o segmentos del mercado a los que va dirigida la oferta de la empresa. Para ello es básico establecer un perfil de esos Clientes (Características, necesidades, deseos, gustos…), definir su comportamiento de compra y buscar la forma de sorprenderles de manera positiva.

3-. ¿DÓNDE?

En que lugares se produce el contacto, canales de distribución, puntos de venta, sitios web…

Estructurar de la forma adecuada los lugares en los que se produce el contacto tanto con Clientes como con proveedores para mejorar los procesos y hacer más agradable la relación.

Para ello es preciso establecer los canales de distribución más adecuados, optimizando al máximo la cadena logística.

Diseñar la experiencia del Cliente (Interno y externo) en los entornos espaciales (instalaciones, puntos de venta…) y digitales del negocio (Web, redes sociales…)  con el objetivo de que se encuentre a gusto y nos perciba de la forma adecuada.

4-. ¿CÓMO?

Detrás de lo anterior, entre bambalinas, existen multitud de procesos necesarios para poner el producto a disposición de nuestros Clientes. Es lo que Michael Porter denominó la cadena de valor. Se trata de una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica del negocio. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen adecuado entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos en el desarrollo del producto (bien o servicio).

5-. ¿CON QUIÉN?

Las personas que componen la organización que son claves en el desarrollo del negocio son el elemento de cohesión y los responsables del éxito o fracaso del mismo.

Para ello es fundamental lo siguiente:

• Elegir a las personas adecuadas para desarrollar las distintas funciones.
• Dotarlas de las herramientas y habilidades necesarias para que puedan realizar su trabajo con eficiencia.
• Motivarlas en la dirección adecuada con objeto de implicarles en la evolución del proyecto

EN DEFINITIVA…

Dedique unos minutos a reflexionar sobre su negocio y reflexione sobre…

• ¿Cuál es la propuesta de valor que ofrece al mercado?
• ¿A qué tipos de Clientes va dirigida?
• ¿En qué lugares se desarrollan las relaciones de intercambio?
• Que procesos posibilitan que todo lo anterior se lleve a cabo. ¿Podría usted mejorarlos?
• ¿Quiénes son las personas que le acompañan en este viaje? ¿Son las adecuadas

Sergio Bernués Coré

Sergio Bernués Coré plantea en su blog 10 directrices fundamentales en el Marketing actual:

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