¿En que cuadrante del «Grid» gerencial está usted?

La matriz conocida como Grid Gerencial fue desarrollada por Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton, para representar los estilos de liderazgo y, al mismo tiempo, para orientar los esfuerzos personales de los directivos y ejecutivos hacia el logro de un estilo personal que refleje los mejores intereses de la organización a corto, medio y largo plazo. (“Grid”, en inglés, se traduce al castellano como parrilla, emparrillado, cuadriculado o matriz.)

Originalmente, la matriz se compone de 81 cuadrantes que se distribuyen en función de dos dimensiones: en el eje vertical se evalúa el estilo de liderazgo en función del interés por las personas; mientras que en el eje horizontal se evalúa el interés por los resultados. Estas fueron las dos dimensiones básicas que seleccionaron los autores del “Grid” como las más significativas y que más influyen en el estilo de liderazgo de una persona.

Básicamente, los autores, que se basaron en los trabajos e investigaciones previas que, durante años, habían sido realizados en las universidades de Ohio y Michigan, consideran que el estilo de liderazgo está definido por la tensión que existe entre estos dos intereses: las personas o los resultados.

A pesar de que, como señalamos, la matriz original tiene 81 cuadrantes o casillas y que cada uno de ellas representa un estilo de liderazgo dependiendo de en qué cuantía se encuentran los dos intereses representados en el “mix” que aplica cada persona, para fines prácticos se representan sólo los estilos extremos que son los más representativos: 1,1; 9,1; 5,5; 1,9 y 9,9. La representación usual del Grid es la siguiente:

Alto               l ll l l l l l l l l l Interés por las personas l l   l l l l l l l l                   Bajo	9	1,9 Cómodo y agradable. Se hacen intentos para promover la armonía y la buena voluntad. Los puntos que pueden causar inconvenientes se suavizan en la esperanza de que las cosas seguirán bien en la situación de trabajo.					9,9 Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resulta-dos de primera calidad y están dispuestas a medir sus logros con el estándar más alto posible. Todos se hacen responsables de los actos que inciden en los resultados.
	8
	7
	6
	5			5,5 Acomodación y arreglo. Los problemas se enfrentan contemporizando  para no violentar; la clave radica en “no buscarle las tres patas al gato”. Puede lograrse cierto progreso, pero sólo dentro de las normas y ordenamientos de la empresa.
	4
	3	3,1	3,2	3,3	3,4	3,5	3,6	3,7	3,8	3,9
	2	1,1 Neutralidad de no hacer nada. Los problemas se enfrentan “cargándole el santo a otro”. Se aparenta mucho trabajo, pero no se hace nada.					9,1 Producir o morir. Pueden obtenerse resultados a corto plazo; a largo plazo, la gente tiende a sabotear el sistema y/o a reducir sus aportes.
	1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Bajo                 Interés por los resultados                   Alto

A título de ejemplo hemos incluido la numeración de las casillas correspondientes a la fila horizontal 3, que van de la 3,1 a la 3,9. Lo mismo aplicaría para todas las casillas de la matriz. Esto quiere decir que entre la 1,9 y la 9,9 existen otras siete posibles combina-ciones de intereses, que no serían otra cosa que diferentes “mix” de intereses “personas y resultados”.

Ahora bien:

La situación ideal, que es a la que deben tratar de llegar todos los líderes, sería la de la casilla 9,9, que representa una combinación equilibrada, en un alto nivel en ambos casos, de alto interés por las personas y alto interés por los resultados.

Cualquier combinación que se aleje de esa casilla ideal no daría los resultados deseados a largo plazo. Como se puede ver, la casilla más negativa es la 1,1 (bajo interés por las personas y bajo interés por los resultados), que en la matriz se sitúa en la posición opuesta a la 9,9.