Introducción necesaria
Tradicionalmente, en los balances de situación, estados de situación, balances consolidados y similares, ha aparecido siempre el concepto de activos inmateriales. No es nada nuevo, pues, atribuir valor económico a algo que no tiene corporeidad física, que carece de “materialidad”. Pero, en la tradición contable se han considerado activos inmateriales componentes como gastos de establecimiento o puesta en marcha, investigación y desarrollo, patentes, y similares.
Para los fines que nos ocupan, las dos características que definen estos activos inmateriales son: identificabilidad y cuantificabilidad. Es decir, pueden ser identificados de forma autónoma e independiente, separándolos claramente del resto de los activos y procesos de la empresa y, además, pueden ser cuantificados en términos monetarios. Estas dos características explican porqué las normas contables aceptadas permiten que el valor de los mismos aparezcan entre los activos de la empresa en sus estados financieros. En los últimos años, en algunos países, como el Reino Unido y Australia, se ha autorizado la inclusión del valor de las marcas en los balances contables.
Ahora bien, en un determinado momento, los trabajos de Peters y Waterman (“En busca de la excelencia”), Michael Porter (“Ventaja competitiva”) y McKinsey (“El modelo de las 7S”), demostraron empíricamente un hecho importante:
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En un mismo sector de negocios, con activos y dimensiones empresariales muy parecidas, la capacidad competitiva de algunas empresas supera claramente a la de las demás.
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Esto indica que la competitividad de una empresa no depende sólo de sus activos materiales o físicos y, ni siquiera de sus activos inmateriales tradicionales, sino que existen otros factores propios de cada organización que son los responsables de que la organización opere con mayor o menor éxito en un mercado. Esos “otros factores” son los que se denominan activos intangibles, llamados así en un intento de diferenciarlos de los activos inmateriales, aunque en la práctica se tiende a utilizar estos dos conceptos como sinónimos.
De acuerdo con Mattieti, las características más importantes de los activos intangibles son las siguientes:
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La existencia de estos activos intangibles explica por qué una empresa que en libros vale 100 es comprada con satisfacción en 200 o más; por qué una empresa cuyo valor contable es de 100 tiene un valor en bolsa de 200 o más.
Y es que hoy es imposible calcular el valor de una empresa analizando únicamente el valor que aparece en sus balances, mucho más aún si esa empresa opera en un sector de negocios en que los factores determinantes son, precisamente, los intangibles.
Pero, al margen de la polémica internacional que existe en los centros de estudios y sectores profesionales respecto a la forma en que se deben medir y cuantificar, en términos contables:
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Los activos intangibles nos interesan, más que nada, desde el punto de vista estratégico, por su capacidad para determinar la competitividad de la empresa e influir directamente en su subsistencia y crecimiento futuros. |
Esto nos lleva a la pregunta lógica:
¿Cuáles son los activos intangibles?
No existe una lista única de aceptada universalmente. Todo depende del sector de negocios en que opera la empresa y de los condicionantes que impone el sector.
En términos generales, de acuerdo con Brugger, los activos intangibles se pueden agrupar en cuatro grandes clases:
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1 |
Tecnología |
Activos intangibles vinculados a la tecnología. |
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2 |
Marketing |
Activos intangibles vinculados al marketing. |
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3 |
Factores humanos |
Activos intangibles vinculados a los recursos humanos |
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4 |
Vinculantes |
Activos intangibles que se derivan de autorizaciones y contratos. |
Para tener una idea más concreta, veamos cuales son, para Guatri, los componentes de las dos primeras categorías:
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Intangibles vinculados a la tecnología |
Intangibles vinculados al marketing |
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Por ejemplo, los responsables del coloso multimedia brasileño Globo, que actualmente cuenta con una fuerte implantación audiovisual y en prensa diaria, revistas, televisión, libros, cable, telecomunicaciones e Internet, declaran: “Nuestra principal materia prima, más importante que todos los estudios, edificios y equipos, son los recursos intangibles que poseemos: nuestros valores, nuestra capacidad para crear y producir contenidos, la calidad de los talentos y de los derechos sobre sus contratos, la relación íntima con el telespectador, radioescuchas, lectores e internáutas. Con esta materia prima intangible suministramos la “cadena del valor del intangible” obteniendo resultados intangibles como emociones, alegrías, conocimientos, implicación del público.”
Un ejemplo concreto
El análisis de una experiencia real nos dará una visión más concreta y precisa de cuáles son los que se consideran activos intangibles. Veremos el caso del Grupo Brembo, una gran empresa industrial italiana en la que determinan y miden sus activos intangibles, tal y como han hecho público en su “Intangible Capital Report 2004”. Es de señalar que, tal y como señalamos antes, en el Grupo Brembo identifican los activos intangibles propios de su sector de negocios, que no son aplicables a todo tipo de empresa. En cada empresa se deberá determinar, caso por caso, cuáles son los factores determinantes del éxito para centrar la medición en ellos.
El Grupo Brembo es líder mundial en la fabricación de sistema de frenos de alta precisión y prestaciones, con operaciones en catorce países de cuatro continentes, operando en diversas unidades de negocios: equipos industriales, automóviles y vehículos de pasajeros, ciclomotores, automóviles de carrera, otros.
El Grupo declara que:
- “El ‘Intangible Capital Report’ es una herramienta para informar sobre los activos intelectuales de la empresa y controlar los principales factores internos y externos que generan valor para la empresa a lo largo del tiempo.”
En Brembo dividen sus activos intangibles en tres grandes grupos subdivididos en tres subáreas, como sigue:
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1 |
Capital relacional |
Relaciones contractuales. |
| Sinergias. | ||
| Valores compartidos. | ||
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2 |
Capital estructural |
Organización. |
| Cultura corporativa. | ||
| Innovación. | ||
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3 |
Capital humano |
Habilidades. |
| Actitud mental | ||
| Vivacidad intelectual |
Veamos como integran cada una de estas subdivisiones y la forma como la miden en el Grupo Brembo, así como las fórmulas que utilizan para su medición y la frecuencia con que lo hacen. Comencemos con el:
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CAPITAL RELACIONAL |
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Indicador |
Fórmula |
Frecuencia |
| Participación de mercado | Volumen de ventas de Brembo dividido entre el mercado potencial | Semestral |
| Índice de satisfacción de los clientes | Determinada por una organización externa | Anual |
| Imagen corporativa entre los clientes | Determinada por una organización externa | Anual |
| Índice de concentración de las ventas | Porcentaje de las ventas a los cinco clientes más importantes sobre el total de las ventas | Anual |
| Tasa de penetración entre los clientes más importantes | Porcentaje de las ventas de productos Brembo a los cinco clientes más importantes sobre el potencial de compra de los mismos | Semestral |
| Porcentaje de las ventas que se invierte en marketing y comunicaciones externas | Gastos en marketing y comunicaciones externas sobre el total de ventas | Anual |
El segundo grupo de indicadores se refieren al:
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CAPITAL ESTRUCTURAL |
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Indicador |
Fórmula |
Frecuencia |
| Porcentaje de patentes en uso | Número de patentes activas en producción sobre el total de patentes activas y registradas | Trimestral |
| Informes técnicos | Número de informes técnicos, proyectos, I+D, sobre el personal de los Departamentos Técnicos | Trimestral |
| Proyectos innovadores realizados | Número de proyectos innovadores aplicados mediante su desarrollo e implantación sobre el total del personal del Departamento de Innovación | Trimestral |
| Porcentaje de las ventas invertido en desarrollo e innovación | Inversiones en desarrollo e innovación sobre el total de ventas | Anual |
| Nivel de satisfacción de las áreas técnicas | Índice de satisfacción del personal de I+D y mandos técnicos | Anual |
| Productividad | Número de piezas sin defectos producidas por hora/hombre sobre el total de horas del personal de producción y departamentos específicos | Trimestral |
| Tasa de accidentes laborales | Número de días perdidos por accidentes sobre el total del personal | Trimestral |
| Tasa de no conformidad | Número de piezas no conformes sobre el total de piezas entregadas a los clientes | Trimestral |
| Logros de objetivos de los mandos medio-altos | Número de logros merecedores de incentivos y bonos de los mandos medio-altos | Anual |
| Conformidad con las auditorías internas | Puntuación alcanzada en las auditorías internas | Trimestral |
| Imagen corporativa en el personal | Determinada por una organización externa | Cada dos años |
Finalmente:
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CAPITAL HUMANO |
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Indicador |
Fórmula |
Frecuencia |
| Nivel promedio del liderazgo directivo | Determinada por una organización externa | Anual |
| Edad promedio de los directivos | Edad promedio de los niveles altos y medios de dirección | Anual |
| Nivel educativo del personal | Porcentaje de personas que poseen títulos (certificados, diplomas, grados universitarios) | Anual |
| Puertos cubiertos con personal interno | Puestos cubiertos con personal interno sobre el total de puestos disponibles | Anual |
| Índice de multi-profesionalidad | Número de personal multi-profesional sobre total de empleados en el Grupo | Trimestral |
| Índice de versatilidad | Número de empleados versátiles sobre el total de empleados en el Grupo | Trimestral |
| Relación formación-ventas | Gastos en formación sobre volumen de las ventas | Cada dos años |
| Índice de satisfacción del personal | Determinada por una organización externa (análisis del clima laboral) | Cada dos años |
| Mujeres a nivel directivo | Número de mujeres en niveles medios y altos de mando sobre el total de directivos altos y medios | Anual |
| Rotación del personal | Número de personas que han abandonado la empresa durante el año sobre el total de empleados (todos tipos y niveles) | Trimestral |
| Ancianidad promedio de los empleados | Ancianidad promedio de los empleados en todos los tipos y niveles | Anual |
Aun cuando los ejemplos que hemos visto se refieren a grandes empresas, el enfoque es el mismo y puede ser aplicado en una empresa pequeña o mediana. Basta con seleccionar los activos intangibles que se deben medir, establecer los indicadores y sus respectivas fórmulas e iniciar su seguimiento.
En conclusión, la observación y medición de los activos intangibles ha llegado al sector empresarial para quedarse. No se trata, tan sólo, de poder reflejarlos o no en los estados financieros, si no de crear un sistema de vigilancia que permita mantener en sus más altos niveles aquellos elementos de la organización que serán los responsables del futuro de la misma.
Muy posiblemente, dentro de algunos años una pregunta usual entre colegas empresarios, directivos y ejecutivos será: ¿y cómo están los activos intangibles de tu empresa? Si le hacen esa pregunta hoy, ¿qué diría usted?
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