¿Cómo evaluar un plan de marketing antes de implantarlos?

Una primera y rápida observación:

Muchos planes fracasan porque sus autores no toman en consideración los siete factores que integran el esquema de las «7S».

Véase en este mismo portal, el las 7S de McKinsey. Tal y como señalamos en ese instrumento, los factores dinámicos son:

• Los “elementos de la empresa que son responsables no sólo de su funcionamiento y dinámica como entidad generadora de bienes y servicios que interactúa con en un mercado, sino, también, de sus éxitos y sus fracasos.

Recordemos que los siete factores que integran el esquema son:

• cultura (shared values)
• estrategia (strategy)
• recursos-habilidades (skills)
• estructura (structure)
• sistemas (systems)
• personal (staff)
• estilo de dirección (style)

Sin lugar a dudas, aparte de su valor como elemento integrador de la visión de la empresa, una de las aplicaciones más útiles del esquema de la «7S» es el de determinar si todas las áreas que integran las fuerzas dinámicas de la organización están en capacidad y disposición de participar activamente en la eficaz implantación de las estrategias que se definan para la empresa.

Recomendaciones antes de la implantación de un plan de marketing

Desde este punto de vista, antes de la implantación de las recomendaciones de acciones concretas contenidas en un plan de marketing, es necesario considerar y evaluar tres aspectos clave:

• Determinar si, considerando las condiciones que muestren en ese momento, las siete fuerzas dinámicas están en capacidad de responder con eficacia a las exigencias operativas que impondrá la estrategia.
• Verificar si, desde el punto de vista de los objetivos que se pretenden alcanzar con la estrategia, existe un suficiente nivel de coherencia entre las siete fuerzas dinámicas.
• En caso de que fuese necesario modificar una o varias de las «7S» con el fin de que respondan con mayor precisión a las necesidades impuestas por la estrategia, ¿qué cambios deberían producirse? y ¿cómo podrían repercutir esos cambios en los demás factores?

Esto implica que cada una de las estrategias contenidas en el plan de marketing debe ser sometida, antes de su implantación, a un test que demuestre su perfecto ajuste con las fuerzas dinámicas. En caso contrario:

• Puede resultar que la estrategia no tenga éxito sencillamente porque una de las fuerzas dinámicas no responde con precisión a las exigencias que plantea; o, incluso, que alguna de esas fuerzas represente un obstáculo de tal magnitud que impida por completo la eficaz implantación de la estrategia.

El principal problema radica en que en demasiadas ocasiones los directivos del área de marketing establecen sus estrategias, y los consiguientes planes y programas de acción, sin tomar en consideración la incidencia que tienen las fuerzas dinámicas en su aplicación o, quizá, considerando que esas fuerzas dinámicas se adaptarán de forma automática a los requerimientos del plan de marketing (lo que, sencillamente, no es cierto ni previsible).

Para comprender mejor la dimensión del problema, veamos algunos ejemplos tomados de la vida real:

• El plan de marketing de una organización proponía, con razones claras, precisas y válidas, la diversificación de la empresa para ingresar en nuevos mercados. Sin embargo, la implantación de esta estrategia (aprobada por la alta dirección) fracasó debido que este tipo de proceso de diversificación requiere de una estructura operativa muy dinámica y flexible, mientras que en la empresa dominaba el poder centralizado y una organización jerárquica muy rígida.
• El área de marketing de otra empresa propuso retirarse paulatinamente de un mercado en declive, pero este planteamiento no pudo superar la cultura dominante en la organización, que estaba orientada al continuo crecimiento de las operaciones y se resistió a “sacrificar” parte de su portafolio.
• Marketing incluyó en su plan de marketing un programa completo dirigido a la captación de nuevos clientes, pero los resultados logrados fueron muy limitados debido a que el sistema de compensación de los vendedores (establecido por las áreas de recursos humanos y de finanzas) inducía a que éstos centrasen todos sus esfuerzos en los clientes actuales, dado que sólo generaban ingresos por las ventas contratadas y no existía plan alguno que les permitiese recibir compensaciones adicionales por los esfuerzos realizados para captar nuevos clientes.
• El plan de marketing de un banco incluía la realización de un programa dirigido a mejorar el trato con los clientes por parte del personal de mostrador; aunque el programa se implantó con relativo éxito, sus resultados se diluyeron en un plazo muy breve debido a que el sistema de evaluación de puestos del banco atribuía al personal de atención al público una valoración muy baja y el único interés de los que trabajan en esos puestos era el de pasar rápidamente «detrás del mostrador» (pasar a una categoría más alta), con el fin de incrementar sus ingresos.
• Para hacer frente a la creciente competencia, el plan de marketing de una empresa de consumo masivo incluyó el lanzamiento de cuatro nuevos productos en un plazo de dos años; este programa no pudo realizarse en el plazo previsto debido a los procesos excesivamente burocráticos existentes en la empresa que provocó que cuando los nuevos productos salieron al mercado (el último cinco años después), ya la competencia se les había adelantado e, incluso, ¡había mejorado el diseño de los productos de la empresa!

¿Qué preguntas debemos realizarnos al implementar nuestro plan de marketing?

El instrumento para realizar la evaluación de las estrategias de marketing es el siguiente algoritmo:

• ¿Responde la cultura dominante en la empresa a los enfoques de la estrategia?
• ¿Posee la empresa las habilidades y recursos requeridos por la estrategia?
• La estructura existente, ¿permite la eficaz implantación de la estrategia?
• ¿Los sistemas y procedimientos, facilitan u obstaculizan la estrategia?
• ¿Posee el personal las capacidades y habilidades requeridas por la estrategia?
• El estilo de dirección, ¿permite implantar con eficacia la estrategia?

Como podemos ver, el resultado final de las preguntas puede ser positivo o negativo, en cuyo caso, existe la alternativa de eliminar, sustituir o modificar la estrategia o actuar para modificar la fuerza dinámica (la S) que está obstaculizando la implantación de la estrategia; por ejemplo, mejorar las habilidades y recursos, modificar los sistemas y procedimientos, formar al personal, etcétera.

En resumen, la aplicación del test de las «7S» a las estrategias debe permitirle al directivo de marketing responder, con la mayor precisión posible, tanto respecto a su propia área como al resto de la empresa, a preguntas como las siguientes:

• ¿Qué queremos lograr?
• ¿Con qué contamos?
• ¿Qué debemos hacer?
• ¿Qué podemos hacer?
• ¿Cómo vamos a hacerlo?
• ¿Hasta dónde podemos llegar?
• ¿Podremos, en realidad, implantar la estrategia que nos hemos fijado, o es sólo un sueño?