El mentoring: Una apuesta de futuro

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Hoy en día, las empresas con visión de futuro se han percatado de dos realidades ineludibles:

  • A medida que avanza y se desarrolla la sociedad del conocimiento (también llamada «era de la información»), en esa misma medida se desarrolla la necesidad de consolidar la base de conocimientos internos de las empresas: el éxito de las empresas no lo garantizan los activos físicos que posean, sino su «capital intelectual» y la forma de utilizarlo.
  • Una de las claves para asegurar la supervivencia y desarrollo futuro de cualquier empresa radica en garantizar, desde ahora, la consolidación y desarrollo de los cuadros ejecutivos del futuro.

Ante estas dos realidades, un enfoque de gestión, relativamente nuevo, se abre paso entre las tantas técnicas que se utilizan para desarrollar y capacitar al personal de las empresas. Recibe el nombre en inglés de mentoring, que comienza a traducirse en español como mentorazgo. Algunos autores lo llaman «padrinazgo», pero esta acepción, a pesar de que podría ser formalmente correcta, puede inducir, en algunos países y grupos, a connotaciones negativas.

En español existe la palabra «mentor» (que el Diccionario de la Real Academia define como: «consejero o guía de otro»), pero no existe la palabra «mentorazgo«, con la que se denominaría la función que realiza un mentor. Por el momento seguiremos utilizando el término en inglés que, por demás, se está haciendo popular entre los hispano-hablantes.

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¿QUÉ ES EL MENTORING?

Fundamentalmente, el mentoring consiste en: 

Una relación de apoyo y desarrollo en el ámbito profesional entre un directivo o ejecutivo de experiencia en la organización y un mando medio o bajo (o, incluso, empleado) con potencial de desarrollo, estructurada y definida en el tiempo yque se establece fuera de la línea jerárquica de la empresa.

Durante el transcurso de esa relación, un directivo o ejecutivo experto (mentor) comparte la propia experiencia y conocimientos con un «alumno» (mentee, en inglés; ‘asistido’, en español), activando, de esa forma, un proceso de aprendizaje y crecimiento personal.

Nacido, a nivel empresarial, como un instrumento de integración de los recién incorporados a la empresa, hoy en día el mentoring ha asumido funciones mucho más complejas, como son, por ejemplo:

  • Apoyar a las personas que están en proceso de transición dentro de la organización (por ejemplo, cambios de posición, traslados).
  • Apoyar los procesos de cambio de la organización.
  • Integrar y difundir la cultura de la empresa.
  • Revitalizar las competencias y habilidades existentes en el personal de la organización.

A pesar de que la figura del mentor existe desde miles de años atrás (las primeras referencias aparecen en los textos de Homero, en la Grecia clásica), el uso del mentoring de forma estructurada y continua en el ámbito empresarial se inicia hace unos treinta años en los EE.UU. Su «exportación» a otras latitudes ha tomado más tiempo.

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EL MENTOR

El mentor utiliza su profundo conocimiento de la organización, de su cultura y de las reglas (escritas y no escritas) para ayudar a la integración, socialización y desarrollo del mentee o asistido.

El mentor puede, además, asumir el papel de «consejero» con el fin de potenciar el crecimiento del asistido en caso de problemas o de dificultades en períodos de transición.

Finalmente, el mentor puede también asumir la función de «entrenador», orientando al asistido hacia un objetivo específico e instruyéndole sobre cómo puede desarrollar sus propias habilidades para el logro de ese objetivo.

Para realizar eficazmente la función de mentor, se requiere de una persona que no sólo posea suficiente experiencia y conocimiento en la empresa, sino que, además:

  • Esté sinceramente dispuesto a implicarse y a comprometerse con el futuro del asistido.
  • Sea capaz de crear una relación coherente y constructiva con el asistido, sin interferir ni crear conflicto con la autoridad del superior inmediato del asistido.

Idealmente, el inicio de un programa de mentoring debe ir precedido por un período de formación de los mandos expertos que van a actuar como mentores sobre las técnicas propias del mismo, en especial las relacionadas con el desarrollo de interrelaciones personales positivas y productivas.

La experiencia indica que los altos mandos que actúan como mentores también enriquecen y desarrollan sus propias capacidades de dirección y ejecución y aprenden a conocer más en profundidad a sus propios subalternos, evitando los juicios superficiales e improvisados.

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CARACTERÍSTICAS OPERATIVAS DEL MENTORING

Usualmente, los programas de mentoring se estructuran en reuniones que realizan el mentor y el asistido durante medio día cada tres o cuatro semanas, por un período que, normalmente, es de seis meses para los recién llegados a la empresa. Este período puede reducirse, según las necesidades del asistido, pero no se recomienda su ampliación.

En esas reuniones, el mentor:

  • Evalúa el desempeño del asistido.
  • Evalúa el desarrollo de sus competencias y habilidades.
  • Identifica las lagunas y vacíos del asistido.
  • Fija, conjuntamente con el asistido, nuevos objetivos para el desarrollo personal del asistido.
  • Elabora, conjuntamente con el asistido, un plan de desarrollo para el futuro inmediato.

Nótese que:

  • El mentor nunca debe ser un superior inmediato del asistido: la relación de autoridad y la situación de subordinación podrían impedir la creación de una relación y un diálogo abierto y franco entre el mentor y el asistido.

UN EJEMPLO SIGNIFICATIVO DEL MENTORING

Una aplicación especial del mentoring es la que han adoptado en Deutsche Telekom (DT), el coloso telefónico alemán. DT comenzó en 1998 un programa denominado Mentoring para la Mujer. Las mujeres representan algo más del 30 por ciento del personal  e DT; sin embargo, pocas ocupan posiciones técnicas y mucho menos puestos de mando.

El programa  Mentoring para la Mujer es uno de los instrumentos que ha puesto en práctica DT para fomentar las carreras femeninas y mejorar las relaciones entre jerarquías, generaciones y sexos. Iniciado operativamente en 1999, el proyecto inicial previó la creación de diez parejas voluntarias: mujeres los asistidos y varones los mentores, quienes están apoyados por consultores externos y un equipo interno de supervisión.

Al mentor se le pide que ponga a disposición de la asistida, una vez al mes durante cuatro horas, la propia experiencia con el fin de ayudarla, con honestidad y sentido crítico, a construirse una carrera, previsiblemente positiva, dentro de la empresa.

DT optó por asignar sólo a hombres la función de mentores con el fin de estimular la confrontación entre puntos de vista y roles que, con frecuencia, están muy distanciados.

 

 

 

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