Diferentes estudios e investigaciones realizados a nivel internacional han permitido elaborar una lista de las principales carencias que muestran los niveles de mando de las empresas (directivos y ejecutivos).
Existen otros diagnósticos del trabajo de los niveles de mando basados en lo que deben hacer o tener, este, por el contrario, se basa en lo que deben evitar para poder hacer frente a los retos que les está planteando el entorno y que, en el futuro, se multiplicarán.
La evaluación es sencilla: analice sus comportamientos y actitudes marque, en las casillas, de SÍ y de NO si usted los posee. El objetivo final es que usted analice, luego, todas las respuestas SÍ con el fin de elaborar un plan de trabajo personal para corregir esas carencias.
Sí |
No |
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1 |
Tendencia a la comodidad (los niveles de mando tienden a gestionar sus empresas con «el piloto automático»). |
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2 |
Afán por sobreproteger a la empresa evitándole riesgos y acumulando tesorería, en vez de dedicar esos recursos al crecimiento. |
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3 |
Tendencia al inmovilismo, es decir: hacer las cosas como se han hecho siempre. |
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4 |
Dedicar más tiempo a lo «urgente» que a lo «importante». |
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5 |
La prioridad empresarial es el beneficio, mientras que en las empresas de avanzada es la estrategia de la empresa. | ||||
6 |
La calidad ocupa un puesto muy bajo entre las prioridades de los niveles de mando. |
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7 |
Los niveles de mando dedican una parte muy reducida de su tiempo a los clientes. |
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8 |
El exceso de trabajo, la mala organización y la escasa delegación, obligan a los niveles de mando a llevarse trabajo a casa. |
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9 |
Los niveles de mando carecen de visión de futuro a medio y largo plazo. |
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10 |
Excesiva visión localista y «parroquial» de la actuación de la empresa. |
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11 |
Deficiente gestión de los recursos humanos (predomina el clásico «jefe de personal»). |
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12 |
Escasa flexibilidad en la gestión. |
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13 |
Incapacidad para delegar y dificultades para dinamizar el trabajo en equipo. |
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14 |
Miedo a asumir riesgos. |
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15 |
Enfoques equivocados en los procesos de formación. |
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16 |
Sentido de «posesión» y defensa del puesto de trabajo (tienden a rodearse de personas fieles, más que de colaboradores eficaces). |
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17 |
Estilo de gestión enmarcado en un fuerte sistema administrativo. |
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18 |
Gestión orientada al pasado ya que se asume la continuidad de lo existente. |
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19 |
Orientación a la dimensión técnica más que al mercado. |
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20 |
No se integran criterios de competitividad, sino de eficiencia interna. |
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21 |
Baja tendencia a mantener la innovación empresarial como valor de la gestión. |
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22 |
Tendencia al desarrollo de estructuras burocráticas (incluso en las empresas medianas). |
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23 |
Bajo nivel de creación de organizaciones dinámicas o de cambios organizativos permanentes. |
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24 |
Se realiza una gestión basada en la continuidad de los procesos y los sistemas, no en su ruptura, mejora y eficientización. |
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25 |
Los niveles de mando dedican muy poco a la planificación y tienden a convertirse más en “apaga fuegos” que en estrategas. |
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