El primer concepto básico en que se sustenta el modelo de gestión japonés conocido en Occidente por su nombre en inglés: Company-Wide Quality Control, o por sus siglas CWQC (podemos traducir libremente como “Control de Calidad Difundido en toda la Empresa”), se puede resumir en la siguiente frase:
En una empresa, no importa su tamaño, dimensión o sector de negocios en que opere, para que los programas de mejora de la calidad alcancen altos niveles de eficacia es necesario que los controles de calidad se implanten en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa.
La calidad no sólo se «crea» en las áreas operativas de la empresa que están directamente relacionadas con la elaboración o prestación de los productos y servicios, sino que debe ser «vivida» y compartida por toda la empresa, incluidos departamentos como administración general, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo, logística, crédito y cobros, etcétera.
Los creadores de este enfoque llegaron a ese convencimiento como resultado de haber desarrollado antes otra creencia que, en esencia, se centra en la siguiente idea, que constituye el segundo concepto básico del CWQC:
El objetivo de toda empresa debe ser el de diseñar, producir y poner a disposición del mercado nuevos productos y servicios capaces de lograr la total satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes con un nivel aceptable de precio.
Tres objetivos organizativos del CWQC
La aceptación de los dos principios anteriores lleva a las empresas que han adoptado el CWQC a centrar todos sus enfoques de gestión en el logro de tres objetivos organizativos centrales:
- MEJORA CONTINUA: Mantenimiento constante de un gran número de programas de mejoras continuas ya que esa es la única forma de mantener altos niveles de satisfacción de los consumidores, usuarios y clientes en mercados cambiantes y cada vez más exigentes.
- OBJETIVOS PRIORITARIOS: Desarrollar en la empresa la capacidad necesaria para centrar el pensamiento y las acciones de los altos niveles jerárquicos (recursos, esfuerzos, estrategias, planes, etcétera) en los objetivos prioritarios de la empresa; se trata de lograr avances espectaculares en áreas clave relacionadas con la calidad en vez de pretender mejorar un poco en todas las funciones.
- CAPACIDAD DE REACCIÓN: Poner en práctica y desarrollar un esquema organizativo suficientemente flexible que asegure un incremento constante en la capacidad de la organización para reaccionar rápidamente ante los cambios que se producen en el entorno exterior; en especial, los que se producen en el mercado y en las condiciones competitivas del mismo.
EL DECÁLOGO DEL «CWQC»
La Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE) ha elaborado 10 principios o «mandamientos inviolables» en los que debe sustentarse la aplicación del CWQC. Veámoslos.
1.- La satisfacción total del cliente es lo primero
Los consumidores, usuarios o clientes y el logro de sus más altos niveles posible de satisfacción deben convertirse en la prioridad más importante de la organización. Lo anterior implica, en primer lugar, que el único «metro» posible para medir la calidad de un producto o servicio es la satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes (ninguna otra medida es válida); y, en segundo lugar, que todo el personal de la empresa debe ser consciente de que la calidad es el objetivo más importante de la organización.
2.- Orientación al cliente
El mercado y los clientes deben ser «introducidos» dentro de la empresa (es lo que se conoce como market-in); los factores de calidad del producto o servicio, concebida ésta desde la óptica del mercado, deben ser conocidos por todo el personal de la empresa y tomados en consideración en todas sus decisiones y acciones.
3.- El cliente interno
Todas las secciones (áreas, unidades, departamentos) de la empresa son «clientes internos» las unas de las otras: la satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes finales se logra convirtiendo a la organización en una cadena de calidad proveedores-clientes internos que actúe en todos los procesos de negocio de la organización.
4.- Gestión basada en hechos
Es fundamental abandonar los juicios y decisiones apresuradas, personales o intuitivas, que no estén sustentadas en el correspondiente soporte documental; los hechos y los datos es lo único que importa; cualquier otra cosa es un despilfarro de tiempo y esfuerzos.
5.- Control de los procesos
Lo que debe ser gestionado y controlado estrictamente son los procesos, no los outputs, productos o servicios finales; las acciones de corrección que se establezcan para lograr la calidad deben ser introducidas de «abajo hacia arriba» en la escala jerárquica; es decir, comenzando por las unidades situadas en sus niveles operativos inferiores hasta que la «onda» de la calidad llegue hasta los niveles más altos.
6.- La calidad comienza en el área de Marketing
Los criterios con que se define y gestiona la calidad no comienzan en las áreas de producción u operaciones; en realidad, la calidad final de un producto o servicio está fuertemente determinada y condicionada por los enfoques, criterios y procesos de gestión que se apliquen y ejecutan, en el siguiente orden de importancia, en:
- El área de Marketing
- El área de Investigación y Desarrollo (I+D)
- El área de Diseño
- El área de Planificación de la Producción u Operaciones
7.- Los factores vitales
La gestión debe centrarse en los pocos factores cruciales que son importantes para la empresa y su futuro (las áreas prioritarias); es lo que se conoce como breakthrough management, que se podría traducir muy libremente como «gestión mediante rupturas».
8.- Implantar acciones preventivas
Es necesario eliminar los errores recurrentes actuando directamente en sus causas, en vez de planificar y aplicar «remedios» aislados; «errores y defectos recurrentes son sinónimos de estupidez», dicen los japoneses.
9.- Respeto al personal
Antes de poder ofrecer un producto o servicio de calidad, es necesario «producir» el personal de calidad que los elaborará; sin un alto nivel de compromiso por parte del personal es imposible crear un entorno de calidad total en la empresa.
10.- Implicación de los altos niveles jerárquicos
No basta con que los altos niveles directivos y ejecutivos ordenen, estimulen o motiven al personal para que alcance altos niveles de calidad; si los altos niveles de responsabilidad de la empresa no se implican, comprometen e involucran a fondo, la calidad será imposible.
RESULTADOS OPERATIVOS PRÁCTICOS
La aplicación práctica de los principios y mandamientos anteriores provoca profundos cambios en la «filosofía» de gestión de las empresas. Al final, la empresa se convierte en una organización que responde a las siguientes características:
- Una organización en la que la gestión de programas continuos de mejora es prioritaria sobre cualquier otra función de la empresa.
- Introducción de un sistema de gestión que garantiza la administración en función de las verdaderas áreas prioritarias (gestión por prioridades), capaz de movilizar un alto nivel de recursos hacia los asuntos realmente importantes de la organización.
- Creación de un enfoque de gestión basado más en los procesos y en las cadenas proveedores-clientes internos que en las tareas, funciones o áreas establecidas en el organigrama.
- Una organización en la que la mayor parte de la atención organizativa se centra en el diseño de los procesos, de los productos y/o de los servicios.
Este es, en el fondo, el objetivo último de la aplicación del modelo Company-Wide Quality Control (CWQC) en una empresa.
ESFUERZO PERMANENTE A LARGO PLAZO
Como puede verse, la aplicación del CWQC no es una tarea que se realiza a corto plazo; requiere de un esfuerzo a medio y largo plazo, realizado de forma continuada que, usualmente, lleva consigo cambios profundos en la cultura de la empresa, ya que gran parte de su éxito depende de que todos los miembros del personal de la organización (TODOS) interioricen y hagan suyos los conceptos básicos y los «mandamientos» que incluimos en este texto. Y esto sólo se logra cuando se transforma, en la dirección deseada, el conjunto de valores en los que se sustenta el «corazón» de la cultura de la empresa.
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