Los problemas en los casos después de la reorganización

Una de las consecuencias de la crisis financiera y económica que está afectando al Mundo, ha sido el conjunto de decisiones que se han adoptado a nivel de las empresas para hacer frente a la contracción de los mercados. Esto ha llevado a un profundo proceso de reorganización orientado, fundamentalmente, a la eficientización de toda la estructura organizativa y operativa.

La necesidad de reaccionar ante la crisis se ha unido a otro movimiento que, a partir de la década de los años 90, llevó a muchas empresas a adoptar por un nuevo modelo de estructura; otras aún están en el proceso de reorganización o transición y muchas otras más están por comenzarlo. Este nuevo modelo se orienta a facilitar la innovación constante, con miras a responder a los rápidos cambios que se producen en los entornos de negocio, y a fortalecer la integración interna en la búsqueda de potenciar la transmisión del conocimiento y crear las sinergia entre las diferentes áreas operativas con la intención de generar respuestas rápidas y uniformes a los crecientes retos que plantean en la actualidad los crecientes niveles de complejidad y competitividad de los mercados.

El nuevo modelo se ha materializado en el redimensionamiento de las organizaciones y su personal, reducción de los niveles jerárquicos (“achatamiento” de la pirámide), organización y gestión por procesos, cambios profundos en las funciones y el papel que deben desempeñar los niveles directivos altos y medios, etcétera.

Ahora bien, a este respecto las preguntas que debemos plantearnos son:

• ¿En qué momento del proceso de reorganización se producen los principales problemas?
• ¿Cuáles son esos problemas?
• ¿Cómo se pueden afrontar?

CONCENTRACIÓN DE LOS PROBLEMAS

Dos estudios realizados sobre este asunto, a pesar de que fueron conducidos de forma completamente independiente, coinciden en una conclusión:

• La mayoría de los problemas no se presentan en la fase de planteamiento teórico de la reorganización y ni siquiera en la etapa de puesta en práctica de la nueva organización, sino en el período que sigue a la implantación de la misma.
• La mayoría de los problemas se plantean debido a las implicaciones que tiene la nueva organización para la gestión de los recursos humanos.

El primero de estos estudios fue realizado por la Ecole Nationale des Ponts et Chaussèes, de París, Francia, y el segundo lo realizó el Instituto de Economía Mundial, de Kiel, Alemania.

EL NÚCLEO DEL PROBLEMA

De acuerdo con el análisis de estos estudios realizado por  la red de consultores Alétheia, la menor jerarquización y el debilitamiento de la formalización de las relaciones que implican los nuevos  modelos organizativos han provocado una especie de revolución cultural. Se exige del personal más autonomía, mayor capacidad de decisión y, en consecuencia, se incrementa de forma importante la “carga” de responsabilidades, pero, al mismo tiempo, dejan de tener valor los usuales instrumentos de reconocimiento, motivación y la propia evolución de las carreras personales dentro de la empresa.

De hecho, desaparecen muchas de las referencias jerárquicas en un contexto de trabajo en el que cambian los roles personales, aumentan los deberes y funciones de los puestos y desaparecen los parámetros que se utilizaban tradicionalmente para medir los propios desempeños en función de los resultados alcanzados. En este contexto:

• La autonomía que se otorga en las fases operativas y decisionales, que debería potenciar el valor de los recursos humanos, termina por provocar el efecto contrario: el personal la recibe y acepta con dificultad y, con frecuencia, la rechaza (es el fenómeno que se conoce como ‘redelegación’).

Los profesionales o trabajadores que trabajan en un equipo de procesos se encuentran ante una serie de novedades: ya no trabajan en un equipo estable y, en consecuencia, deben resolver problemas en diferentes lugares de la estructura operativa, lo que implica que debe crearse un conjunto completamente nuevo de normas de comportamiento. Además, deben hacer frente al hecho de que el mayor o menor éxito de sus propios trabajos no depende sólo de ellos, sino de otras variables que escapan a su control. En resumen:

• Los miembros del personal son más autónomos, pero pierden los puntos de referencia de sus propios puestos de trabajo y del rol que deben desempeñar dentro de la organización.

LOS FACTORES CRÍTICOS Y SUS CONSECUENCIAS

De acuerdo con los estudios que estamos comentando, los factores críticos que se presentan en la fase de implantación de la nueva organización, y sus principales consecuencias, son los siguientes, a los que añadimos las acciones estratégicas que, según Alétheia, se deben iniciar para afrontarlos.

1. Dificultad para gestionar los nuevos ámbitos de autonomía, que conduce a crisis de la propia estructura de gestión. Acción: recuperar las líneas de liderazgo informales existentes antes de la reorganización.
2. Escaso uso que hacen los equipos de la autonomía, lo que provoca un descenso generalizado de los niveles de motivación de los propios grupos de trabajo. Acción: establecer sistemas de reconocimiento y recompensas basados en el desempeño de los equipos y en sus niveles de aporte a los resultados de la empresa.
3. Escasa comprensión de los efectos de los “premios” definidos en función de los resultados, que conducen a un rechazo de los nuevos modelos organizativos. Acción: nuevos sistemas de reconocimiento y recompensas.
4. Descenso de la importancia atribuida a las profesiones formales tradicionales, lo que implica un descenso del know how existente o percibido en la organización. Acción: desarrollo de nuevas carreras profesionales, especialmente mediante el enfoque de aprender haciendo” (learning by doing).
5. Transformación de las profesiones tradicionales dentro de criterios difícilmente codificables, que lleva consigo la dificultad de los empleados para reconocer los nuevos roles que se deben desempeñar. Acción: reconocimiento de las “nuevas” profesiones, incluso al margen de los vínculos contractuales existentes.
6. La ‘des-reponsabilización’ que genera el distanciamiento entre los resultados logrados y el modo en que se trabaja incrementan las dificultades para reconocer los nuevos roles asignados al personal. Acción: nuevos sistemas de reconocimiento, tomar en consideración las “nuevas” profesiones requeridas en el nuevo marco organizativo.
7. Los canales de comunicación tradicionales entran en crisis y provocan la ‘desmotivación’ y la pérdida del espíritu de cooperación. Acción: búsqueda de formas de comunicación que se sustenten en la participación colectiva y en la co-responsabilidad ante los objetivos, al margen de la tradicional comunicación de arriba-abajo.
8. Los sistemas de gestión basados en salarios ligados a los objetivos generales entran en crisis provocando ulterior ‘desmotivación’ y rechazo del modelo. Acción: vincular los salarios a los objetivos del área operativa, desarrollos de planes de carrera horizontales.

La situación, en resumen, es que ante las empresas (y su personal) que se ven envueltas en una reorganización que responda a los modelos vigentes en la actualidad (eficientización, innovación constante, integración y cohesión internas, gestión por procesos, etcétera) se abren nuevas áreas y fronteras, en las que se deben implantar estilos de gestión nunca antes explorados, elaborar nuevos sistemas de reconocimiento y recompensas e identificar criterios de liderazgo en un contexto de marcada autonomía operativa. Si esta última fase del proceso de reorganización no se gestiona correctamente, muy fácilmente, el resultado final puede ser el caos total de la organización.