El Trade Marketing

Para J. Parker (Trade Marketing, en Marketing Handbook, Gower Publishing Company Limited), la eficaz implantación de los enfoques del trade marketing requiere que se alcancen altos niveles de eficacia en ocho funciones o áreas que son clave para el éxito de la gestión basada en este enfoque. Veamoslas por separado.

Objetivos de ventas

Toda la eficacia posterior de la gestión dependerá de que se disponga de objetivos de ventas claramente definidos que, idealmente, deberán ser desglosados:

• En función de las prioridades establecidas para las marcas maduras, las que se encuentran en proceso de desarrollo y las que están en la fase de declive
• En función de los objetivos de los productos individuales por canal, por grandes clientes individuales o por grupos de compra importantes.

Finalmente, estos objetivos deben ser convertidos en metas de ventas y beneficios, capaces de ser alcanzadas mediante la implantación de un programa de actividades debidamente planificadas.

Conocimiento del sector

El conocimiento de los intermediarios integrantes de cada uno de los canales con los que negocia la empresa debe ir más allá de los tradicionales datos sobre localización de los depósitos y almacenes, número de establecimientos, sucursales, «influyentes» en las compras, organización de la empresa, programas promocionales que acostumbra a hacer, apoyo financiero requerido, etcétera.

En la nueva era de la relación empresa-canales, ese conocimiento debe incluir, entre otros aspectos, asuntos como los siguientes:

• Niveles existentes en el sistema de distribución y funciones y relaciones de cada uno de ellos
• Potencial a largo plazo de cada tipo de canal o grupo de compras
• Nivel de concentración del poder de compra en algunos canales o intermediarios
• Información que poseen y necesitan
• Expectativas de rentabilidad respecto a determinados productos o grupos de productos
• Nivel de «proactividad» en actividades como venta, exhibición, promoción y similares
• ¿Qué criterios utilizan los intermediarios para evaluar los productos que comercializan?
• ¿Qué tipos de investigaciones de marketing realizan o compran?
• ¿Cómo se miden y comparan con sus competidores?; y similares

Sólo con conocimientos de ese tipo será posible elaborar planes suficientemente realistas.

Planificación

La planificación es una condición indispensable para la eficaz gestión del trade marketing. No se trata de designar a una persona que se limite a reaccionar ante las acciones o solicitudes de los miembros del canal. Si lo hace así, perderá un 50 por ciento o más del potencial de eficacia y productividad que podría alcanzarse con el trade marketing.

Pero, además, en la fase de planificación es que se produce la verdadera integración entre las estrategias de marketing y las estrategias de ventas, cuya conjunción conduce al trade marketing. Si esta vinculación no se planifica correctamente, todo el esfuerzo posterior tendrá muy bajos niveles de eficacia.

Así como en la mayoría de las empresas se elaboran planes de marketing para cada producto, de la misma forma es necesario que se preparen y redacten planes de marketing y ventas para los principales grupos de clientes e, incluso, para clientes individuales. 

Organización y formación de la red de ventas

La clave de esta función radica en lograr que la estructura o red de ventas de la empresa responda eficazmente no sólo a las necesidades de la dirección de ventas, sino también a las del área de marketing y, muy en particular, a las que plantean los planes previstos dentro del programa anual de trade marketing.

Rentabilidad

El propósito principal de esta función del trade marketing es la de lograr el equilibrio entre:

• Mantener adecuados niveles de precios al consumidor
• Otorgar a los canales un margen que sea satisfactorio para ellos
• Alcanzar las metas de volúmenes y rentabilidad de la empresa.

A veces no es fácil lograr ese equilibrio. Tal y como señala Parker, para tener posibilidades de alcanzarlo es necesario que el trade marketing manager tenga un conocimiento detallado, por ejemplo, de aspectos como:

• El margen real que están logrando los diferentes niveles de intermediarios que intervienen en el o los canales que utiliza la empresa (no el margen supuesto o teórico, sino el real).
• Margen esperado por los intermediarios en caso de una reducción promocional de precios.
• Niveles de precios ideales que la empresa deberá fijar en los diferentes niveles de intermediarios, así como para llegar a los diferentes tipos de consumidores, usuarios o clientes finales.
• Flexibilidad de los canales en la negociación de descuentos promocionales y capacidad o disposición real para trasladarlos a los consumidores, usuarios o clientes finales, si es el caso.
• Incentivos especiales (y su coste) que ofrecerá a las principales cuentas en función de los volúmenes de compras que realizan. ¿Son realmente atractivos? ¿Son «costeables» para la empresa?
• Y muchas otras similares.

Al mismo tiempo, la implantación del trade marketing implica que se establezcan registros y controles contables que permitan medir con precisión los costes que genera la gestión de cada cliente. Esto permitirá realizar, por lo menos para los más grandes, análisis de rentabilidad por cliente. A este respecto, es necesario estudiar la situación muy específica de cada cliente, no sólo en lo que se refiere a precios, descuentos, incentivos, etcétera, otorgados, sino, también, a los demás costes que implica la atención de ese cliente.

Por ejemplo, no genera los mismos costes una gran cadena de supermercados que acepta que le entreguen sus pedidos en un almacén central (y, luego, ellos lo distribuyen según las necesidades de cada establecimiento) que otra que exija que la empresa haga la entrega a cada establecimiento individual.

Promociones a la medida

El uso de las promociones para incentivar la compra de los intermediarios es un recurso al que se viene recurriendo desde hace décadas. Nada nuevo hay en él. La diferencia fundamental radica en que mientras en el pasado se establecen promociones para cada tipo de canal o grupo de compradores (por ejemplo, para mayoristas, para grandes superficies minoristas, para minoristas medianos, etcétera), los enfoques del trade marketing implican que dichas promociones, si es necesario, deben elaborarse de forma individualizada para cada uno de los miembros del canal. Para tales fines se deberán tomar en consideración no sólo las expectativas de los miembros del canal, sino también las características de los consumidores, usuarios o clientes finales a quienes ellos le venden.

Organización y gestión de las cuentas principales

El enfoque básico del trade marketing implica la asignación de recursos y esfuerzos en función de la rentabilidad (o importancia relativa en términos de marketing) de cada cliente. Esto, como es lógico, implica la creación de redes de venta con personal especializado que esté en capacidad de atender a los diferentes tipos de clientes que participan en el canal. Esta especialización se hace cada vez más necesaria en la medida en que los propios clientes se vuelven más sofisticados y recurren a enfoques de gestión más tecnificados. En realidad, para tratar con los grandes clientes de hoy en día no basta con ser un gran «vendedor»; es fundamental, además, que los representantes de la empresa tengan las habilidades y capacidades y el suficiente poder y autonomía de decisión para llegar a ser excelentes negociadores. Se trata, en síntesis, de una gestión basada en lo que conoce como “gestión de clientes clave” o key account management.

Gestión de los lineales/merchandising

Sin lugar a dudas, la exhibición en el punto de la venta, el logro de suficiente facing, la animación del punto de venta, y actividades similares, constituyen el último eslabón de la cadena que va desde la producción hasta el consumo final. Esa última fase debe, también, responder a los mismos criterios de eficacia y eficiencia con que se han gestionado las fases anteriores. Todo plan de trade marketing debe incluir las actividades que se realizarán en lo que respecta al mejor uso y aprovechamiento del espacio en los lineales y de las actividades que se realizarán para provocar el «empujón» final que llevará a los consumidores, usuarios o clientes a la decisión de compra.