Un viejo proverbio afirma que: “del dicho al hecho hay mucho trecho”. De nada vale elaborar una estrategia perfecta si, luego, la ejecución de la misma muestra fallos que la invalidan. A este respecto, Robert S. Kaplan y David P. Norton, ambos profesionales bien conocidos y de merecido prestigio, afirman (citamos):
“Nuestra experiencia nos dice que el bajo desempeño (performance) de una empresa depende más del desajuste de su sistema de gestión (management system) y no de las escasas capacidades o bajo nivel de esfuerzos y empeño de sus responsables.
“Por sistema de gestión entendemos el conjunto integrado de procesos e instrumentos que una empresa utiliza para desarrollar la propia estrategia, traducirla en acciones operativas y controlar y mejorar la eficacia de ambas.
“La incapacidad para resolver la tensión entre estrategia y actividades concretas es un problema muy difundido: varios estudios realizados durante los últimos 25 años indican que el 60-80% de las empresas no llegan a alcanzar el éxito previsto en sus nuevas estrategias.” (Las negritas son nuestras.)
¿Qué nos están diciendo los autores? Nos dicen, en otras palabras, que tan importante es establecer objetivos y elaborar estrategias que permitan alcanzarlos:
Como convertir esas estrategias en planes de acción concretos susceptibles de ser seguidos, aplicados y controlados por todo el personal de la empresa que tenga bajo su responsabilidad participar en el logro de dichos objetivos.
Existen muchos esquemas de trabajo para guiar el proceso de implantación de las estrategias. Uno de los más conocidos es el Balanced Scorecard, de los autores antes citados, del que existe una amplia bibliografía. No es el objetivo de este texto analizar dicho instrumento.
Sí queremos referirnos a una amplia investigación realizada de reciente por Neilson, Martin y Powers, en la que se entrevistaron más de 26.000 directivos a nivel internacional, que tenía como objetivo identificar cuáles son los principales obstáculos que en la práctica enfrentan las empresas (en general) para lograr una eficaz implantación de sus estrategias. De acuerdo con este estudio, los dos factores más importantes que afectan en mayor medida la eficacia de la implantación de una estrategia en una organización son:
- Gestión eficaz de las decisiones.
- Flujo de información.
Aspectos claves para lograr una eficaz implantación de una estrategia
Para lograr la eficaz gestión de las decisiones, los aspectos clave son:
- Asegurarse que todos en la organización conocen con precisión cuáles son las decisiones y acciones de las que son responsables; es decir, definir quién es el “dueño” de cada decisión y quien o quienes deben proveerle de información (input), con el fin de eficientizar el proceso de toma de decisiones.
- Estimular a los mandos de más alto nivel a delegar en mandos medios las decisiones operativas.
Por su parte, para garantizar el eficiente flujo de la información:
- Asegurarse de que la información importante sobre el entorno competitivo fluya con rapidez hacia los niveles más altos de la jerarquía, de tal forma que los mandos más altos de la organización estén en capacidad de identificar los patrones de comportamiento relevantes y sus tendencias, con el fin de adoptar las decisiones estratégicas correspondientes.
- Facilitar y estimular el flujo de información entre todas las áreas de la organización (eliminar o impedir que se formen “reinos de taifas” sectoriales que actúan como silos o compartimientos estancos).
- Facilitar la información que permita a los empleados del nivel operativo comprender de qué forma las decisiones que toman en el día a día afectan los resultados de la entidad.
Características en la implantación de estrategias en una organización
Véanse a continuación los resultados de la investigación antes mencionada sobre las características que convierten a una organización en altamente eficaz en la implantación de las estrategias, según la opinión de los propios directivos entrevistados. Aparecen en orden de importancia, con el porcentaje de directivos que estuvieron de acuerdo con cada característica:
- Todos los integrantes del personal tienen una idea clara de las decisiones y acciones de las que son responsables. (81%)
- La información importante sobre el entorno llega rápidamente a los más altos niveles de dirección. (68%)
- Una vez adoptadas, las decisiones raras veces se cambian. (58%)
- La información fluye libremente entre todas las áreas de la organización. (58%)
- Usualmente, los empleados de los niveles operativos disponen de la información que necesitan para comprender de qué forma sus decisiones día a día afectan los resultados financieros finales de la organización. (55%)
- Los directivos de línea tienen acceso a las métricas que necesitan para medir los factores clave de eficacia y eficiencia del negocio. (48%)
- Los directivos de los niveles altos se implican en las decisiones sobre asuntos operativos. (32%)
- Muy raras veces se envían al mercado mensajes conflictivos entre sí. (32%)
- Los sistemas de evaluación del personal permiten calificar a los miembros del personal como de alto, medio y bajo desempeño (performance). (32%)
- La capacidad para comprometerse y lograr altos niveles de desempeño influye de forma preponderante en los ascensos y los ingresos del personal. (32%)
- La cultura de la empresa se puede describir mejor como “persuadir y convencer” que como “mando y control”. (29%)
- El rol más importante que cumplen los altos niveles directivos es el de apoyar a las unidades de negocios, en vez de sólo limitarse a supervisarlas y auditarlas. (29%)
- Los ascensos pueden hacerse de forma lateral (de una posición a otra en el mismo nivel jerárquico). (29%)
- El personal que muestra avances rápidos en sus habilidades y capacidades puede ser ascendido sin necesidad de esperar las evaluaciones formales cada tres años. (23%)
- En promedio, los niveles de mando medio dirigen cinco o más subordinados. (19%)
- Si la empresa tiene financieramente un año mal, pero existe una división que ha dado un alto rendimiento, los niveles de mando de esa división reciben igualmente sus bonos anuales. (13%)
- Además de las compensaciones económicas, existen muchas otras cosas que motivan a una persona a hacer un buen trabajo. (10%)
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