Las tres estrategias de Porter

Uno de los esquemas de gestión que más ha perdurado es el conocido como las tres estrategias genéricas de Michael Porter, que se representa de la siguiente manera:

Ventaja estratégica que se explota

Exclusividad percibida por el mercado

Posición de bajo coste

Todo el mercado

 

 

DIFERENCIACIÓN

 

 

LIDERAZGO EN COSTES

 

Sólo un segmento

 

 

CONCENTRACIÓN O ALTA SEGMENTACIÓN (Diferenciación o liderazgo en costes)

 

Porter plantea que las empresas disponen de tres grandes enfoques estratégicos para operar eficazmente en sus mercados. Desde el punto de vista de este autor, una empresa puede lograr una mejor posición en su sector:

  • Logrando el liderazgo en costes.
  • Alcanzando un alto nivel de diferenciación.
  • Siguiendo un enfoque de concentración o alta segmentación.

En los dos primeros casos, la empresa se dirige a todo el mercado, mientras que si sigue la estrategia de concentración orienta sus actividades a un segmento muy específico, en el que podría, a su vez, alcanzar el liderazgo en costes o un alto nivel de diferenciación.

La lógica que sustenta las dos estrategias básicas es la siguiente:

  • La diferenciación hace que los productos de la empresa sean percibidos como únicos lo que reduce las presiones y los ataques de la competencia; le permite a la empresa, por ejemplo, fijar precios más altos; consolidar la lealtad de los consumidores; disminuir el poder de los compradores; etcétera.
  • El liderazgo en costes le permite a una empresa afrontar mejor las presiones competitivas; puede, por ejemplo, realizar mayores inversiones para defender sus posiciones; seguir operando cuando los competidores, que tienen costes más altos, tienen que abandonar la lucha; puede afrontar mejor los aumentos de precio de los insumos; etcétera.

Atrapadas en el medio

Para Porter, la peor posición estratégica en la que puede «caer» una empresa es la de quedar «atrapada en el medio”; es decir, la empresa:

 

 

  • No logra diferenciarse claramente de sus competidores,
  • no logra beneficiarse del liderazgo en costes,
  • ni logra consolidar una posición defendible en un segmento.

 

 

Puede verse que las empresas «atrapadas en el medio» no le ofrecen al mercado ninguna elemento especial que les estimule a seleccionar sus productos.  Al no ofrecer productos diferenciados, los consumidores pueden elegir, sin ningún problema, cualquiera de los que les ofrece la competencia. Al no operar con costes bajos, tampoco pueden ofrecer el incentivo de un precio bajo. Al no detentar una posición sólida en un segmento o nicho del mercado, su situación se hace muy vulnerable a los ataques de los competidores.

Usualmente, las empresas «atrapadas en el medio» se caracterizan por bajos niveles de rentabilidad, un liderazgo directivo deficiente, una cultura de empresa débil y poco clara.

Pero, el problema principal que enfrentan las empresas que no son capaces de diferenciar sus ofertas es que se ven obligadas a competir únicamente con base en el precio.

Son las empresas que están siempre en manos de los compradores y que viven bajo la amenaza y presión constante de los competidores que son capaces de ofrecer productos más baratos. La globalización y la incursión de la China y la India en los mercados internacionales es un caso ejemplarizante. Tal y como ha dicho alguien:

“Competir con base en el precio es la peor estrategia, ya que siempre habrá alguien que podrá ofrecer un precio más bajo que el suyo”.

 

 

Las empresas que han sido capaces de diferenciarse, no sólo alcanzan posiciones más sólidas en sus respectivos mercados, sino que, además, son las que disfrutan de los niveles más altos de rentabilidad en sus sectores de negocios.

Ahora bien, de acuerdo con Porter para decidir cuál de las tres opciones de estrategia genérica elegir, es imprescindible que la empresa se percate de si posee una serie de habilidades y recursos necesarios, así como determinados requisitos organizacionales.

 

 

 

 

 

LIDERAZGO EN COSTES

 

 

Habilidades y recursos necesarios

Inversión constante de capital.

Acceso a fuentes externas o internas de capital.

Habilidad superior en ingeniería de producción.

Estricta supervisión de la mano de obra.

Procesos para producción en serie.

Estructura de distribución de bajo coste.

 

 

Requisitos organizacionales

Estricto control de costes.

Estrictos controles de producción.

Organización funcional muy bien definida y estructurada.

Sistemas de incentivos basados en el logro de objetivos cuantitativos.

DIFERENCIACIÓN

 

 

 

 

Habilidades y recursos necesarios

Fuerte y eficaz estructura de marketing.

Alto desarrollo en ingeniería del producto.

Capacidad e instinto creativos.

Alta eficacia en I+D.

Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad.

Larga tradición en el sector o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios.

Estrecha coordinación y cooperación con los canales de distribución.

 

 

Requisitos organizacionales

Estrecha coordinación entre I+D, ingeniería del producto y marketing.

Sistemas de incentivos en función de objetivos más cualitativos que cuantitativos.

Sistema de reclutamiento capaz de atraer personal altamente capacitado, con un alto nivel científico y fuertemente creativo.

 

CONCENTRACIÓN

Una combinación equilibrada de las habilidades, recursos y requisitos organizacionales anteriores, que le permitan a la empresa desarrollar estrategias dirigidas a objetivos estratégicos muy específicos.

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