El posicionamiento estratégico de Sudharshan

Otra metodología para decidir el posicionamiento a seleccionar para un producto es el propuesto por Devanath Sudharshan, que el autor denomina posicionamiento estratégico. De acuerdo con esta metodología, para tomar la decisión final sobre el posicionamiento competitivo es necesario desarrollar dos líneas de análisis que se inician con dos conceptos básicos: alcance y posición relativa.

Alcance

Desde un punto de vista estratégico, el concepto de «alcance» se refiere a la extensión que tendrá la cobertura de mercado que pretende ocupar la empresa con sus ofertas. En otras palabras: ¿en qué áreas de mercado participará la empresa? ¿En qué segmentos: sólo en uno o pocos muy seleccionados, en varios, en todos? ¿Cuál es la participación de mercado que se propone alcanzar en cada área? Para determinar el alcance es necesario tomar en consideración tanto el factor «demanda» como el factor «costes».

Posición relativa

El concepto de «posición relativa», por su parte, se refiere a determinar la actitud básica que adoptará la empresa frente a sus competidores. En este sentido, existen dos posibles opciones básicas: «evitar la confrontación» y «optar por la confrontación».

Advertencia: es importante recordar en todo momento que esos dos «caminos» de análisis forman parte de un marco global único. En consecuencia, su ponderación y estudio debe ser interactivo, en el sentido de que en la evaluación de cada uno de esos «caminos» deberán tomarse en consideración las informaciones, datos y conclusiones a las que se hayan llegado en el otro «camino».

En este sentido, las líneas básicas de análisis las podemos representar de la siguiente manera:

 

Posicionamiento

estratégico

Alcance

Demanda

Costes

 

Posición relativa

Evitar la confrontación

Confrontación directa


A.  DESARROLLO DEL «ALCANCE»

En esta metodología se concibe el mercado como un «espacio».  En este espacio, las diferentes empresas que operan en un mercado ocupan una cierta área (participación de mercado) y cualquier avance que haga una de ellas en su alcance afectará la posición de las demás. Esta dinámica determina el nivel de rivalidad que existe en un mercado. Así, por ejemplo, la rivalidad existente en un sector o mercado limitará el alcance de las empresas que convergen en el mismo. El concepto de alcance (o extensión de la cobertura de mercado) se determina en función de dos grandes áreas de análisis (demanda y costes) que, a su vez, se subdividen en diferentes sub-componentes. Veamos el significado y desglose de estos dos conceptos.

Demanda

Desde la óptica del modelo, se considera que la demanda está condicionada por las opciones competitivas que están disponibles para los consumidores. Esas «opciones» son las ofertas que hacen los competidores y se materializan en productos capaces de satisfacer las necesidades de los consumidores que confluyen en un mercado determinado. A partir de esta conceptualización, el análisis de la demanda se plantea en función de dos vertientes:

Análisis de la competencia

Se analizan las «intenciones» de los competidores y sus objetivos de participación de mercado.

Análisis de los consumidores

Se analizan las demandas de los consumidores que integran el mercado en el que opera la empresa.

Demanda: análisis de la competencia

Para analizar la demanda mediante el análisis de la competencia con el propósito de definir el posicionamiento estratégico,  se deben tomar en consideración los siguientes aspectos:

Alcance actual de los competidores

¿Cual es la cobertura o participación de mercado que tienen, en estos momentos, los competidores?

Intenciones de expansión de los competidores

¿Qué señales existen que indiquen que los competidores pretenden ampliar su cobertura o participación de mercado actual? Cualquier avance de los competidores se traduce en una amenaza directa para las posibilidades de las ofertas de la empresa.

Nivel de rivalidad existente en el mercado

¿Hasta qué punto las posiciones de mercado ocupadas por los competidores (en la actualidad o previstas en el futuro) condicionarán el nivel de ambición de la empresa en lo que respecta a su objetivo futuro de alcance o cobertura?

Esos tres enfoques determinan la dimensión del área que, dentro del mercado en cuestión, puede pretender alcanzar la empresa, lo que, necesariamente, influye en su elección final del posicionamiento estratégico.

Demanda: análisis de los consumidores

Desde la óptica de los consumidores, el análisis de la demanda implica la aplicación de cuatro enfoques:

Dimensión de la demanda

La dimensión total del mercado condiciona el alcance al que puede aspirar una empresa; este condicionamiento viene determinado por el hecho de que cada competidor necesita tener una masa crítica de consumidores para subsistir y cuanto mayor sea el mercado, más competidores pueden participar o la cobertura de cada uno de ellos puede ser mayor en términos reales (no en términos relativos).

Variabilidad de la demanda

La opción de alcance no sólo está determinada por las variaciones que se producen en la dimensión de la demanda, sino que también lo está por los cambios que se producen en los gustos, preferencias, necesidades y expectativas de los consumidores; un mercado muy dinámico crea mayores áreas en las que se puede participar (por ejemplo, el surgimiento acelerado de nuevos segmentos).

Nivel de incertidumbre de los consumidores

Los mercados en los que los consumidores no tienen una decisión firme sobre la selección que van a hacer tienden a crear mayores oportunidades de alcance y de participación en áreas más diversificadas o, alternativamente, más especializadas.

Amplitud de los requerimientos de los consumidores

Los consumidores, considerando las mayores o menores limitaciones que les imponga el mercado, ¿exigen una amplia gama de productos dentro de la misma categoría, suministrada por una amplia variedad de proveedores o se satisfacen con una o pocas variedades? Cuánto más amplia sea la variedad de la gama apetecida por los consumidores, mayores serán las oportunidades de ampliar el alcance de la empresa.

Costes

Es ampliamente conocida la influencia que tienen los costes en las decisiones estratégicas de participación de mercado de la empresa. Esta relación viene dada por la obvia relación que existe entre los costes y los precios y entre estos y las estrategias de marketing de la empresa.

Ahora bien, siempre dentro del desarrollo del análisis del alcance, los costes influyen en la decisión que se debe tomar de dos maneras principales: por las sinergias que se puedan crear o por la influencia que tengan en crear limitaciones en los recursos. Si la posición de los mismos es positiva, la empresa podrá optar por alcances más amplios; en caso contrario, tendrá que limitar sus aspiraciones.

Sinergias. En este modelo, al utilizar el concepto de sinergia nos referimos al efecto que pueden tener en los costes de la empresa una serie de factores de costes con los que estos se interrelacionan e interaccionan. Pueden presentarse las siguientes situaciones.

Sinergia externa hacia adelante

Cuando, por ejemplo, una empresa ofrece una gama amplia de productos dentro de la misma categoría genera una sinergia en sus factores de costes debido a las economías de escala que alcanza como resultado de compartir el uso de instalaciones de producción, de distribución, estructuras logísticas, publicidad, red de ventas, etcétera.

Sinergia externa hacia atrás

En este caso, la sinergia en los factores de costes se genera mediante un incremento de la eficiencia en las compras (mayores volúmenes, mejor gestión, materiales menos costosos que no afectan la calidad final del producto, etcétera).

Sinergia interna en los factores de costes

Esta se genera como resultado de las mejoras que se logren introducir en los sistemas, procesos, estructuras, personal, etcétera, de producción u operaciones que conducen a lograr ahorros en los costes.

Limitaciones en los recursos

La segunda forma como los costes inciden en la decisión es como resultado de la limitación que imponen al uso de determinados recursos. Como es lógico, «los recursos requeridos, en comparación con los recursos disponibles, establecen una limitación al posible alcance que pudiese elegir la empresa. Si la disponibilidad de recursos no es una limitación, este factor no influye en las decisiones sobre el alcance» (Sudharshan).

B.  DESARROLLO DE LA «POSICIÓN RELATIVA»

La segunda línea de análisis que se debe seguir para determinar el posicionamiento estratégico se refiere a la posición relativa; es decir, determinar la actitud básica que adoptará la empresa frente a sus competidores. También indicamos que al seguir esta segunda vía de análisis existen dos posibles opciones básicas:

  • Evitar la confrontación
  • Optar por la confrontación directa.

Parte de los criterios que se utilizan para su determinación son muy similares a los que se aplican en otros modelos de análisis más conocidos que el modelo de Sudharshan. Por esta razón las explicaciones que haremos a continuación serán más breves y concretas que las que hemos hecho hasta ahora.

Evitar la confrontación

En pocas palabras, según Sudharshan, evitar la confrontación quiere decir servir a consumidores diferentes a los servidos por los competidores. Para lograrlo existen dos opciones:

Fortalecer la posición

Evitar el ingreso de productos competidores en los mercados o segmentos servidos por la empresa (elevar las barreras al ingreso).

Especializar

Centrar las estrategias de marketing de la empresa en un nicho de mercado muy específico (estrategia de concentración, con diferenciación o con liderazgo en costes).

Optar por la confrontación

Confrontación es «tratar de servir a los mismos consumidores de la competencia» (Sudharshan). Se trata, en el fondo, de «robar» participación de mercado a los competidores.  Las empresas pueden optar por:

Ataque directo

La empresa decide enfrentarse a la competencia con un producto o servicio muy similar a los de los competidores; con frecuencia, esta estrategia se denomina «yo también» (me too).

Ataque de salto

La empresa ofrece un producto muy superior al de los competidores que, usualmente, incluye y amplía la oferta de estos; se trata de «saltar» por encima de los competidores (es un enfoque muy utilizado en los sectores que basan sus ofertas en la tecnología).

Ataque de flanco

Se trata de atacar las posiciones ocupadas por los competidores ofreciendo un producto que se sea capaz de competir favorablemente en uno de los segmentos del mercado al que se dirige la competencia (usualmente se selecciona el segmento que esté peor servido por los competidores).

 

MODELO INTEGRAL DE LA METODOLOGÍA DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

 

ALCANCE

DEMANDA

Análisis de los competidores

Alcance actual

Intenciones de expansión de los competidores

Nivel de rivalidad

Análisis de los consumidores

Dimensión de la demanda

Variabilidad de la demanda

Nivel de incertidumbre

Amplitud de los requerimientos de los consumidores

 

 

COSTES

Limitaciones en los recursos

Sinergia

Interna

Externa hacia adelante

Externa hacia atrás

Especializar

 

POSICIÓN RELATIVA

Evitar la confrontación

Fortalecer la posición


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