Elaboración de escenarios futuros

Un escenario es una descripción consistente y coherente de cómo prevemos que será el futuro.

La utilidad de los escenarios radica en su capacidad de combinar los impactos interrelacionados de un conjunto ámplio de factores (económicos, sociales, tecnológicos, culturales, etcétera) en una serie de descripciones alternativas del futuro, de tal modo, prever las líneas de actuación futura de cada una de ellas y las posibles reacciones de la empresa. En la planificación de marketing, como es lógico, la elaboración de escenarios se centra en aquellos aspectos propios de la implantación del marketing: mercados, consumidores, competidores, tendencias, comportamientos esperados, y similares. Pero, antes que nada, una advertencia:

La verdadera naturaleza de un escenario no consiste en una descripción minuciosa y precisa de cómo creemos que será el futuro con todos sus detalles, sino de cuáles son las “direcciones” en que podemos prever que se “moverá” ese futuro.

El proceso de elaboración de escenarios se compone de nueve pasos:

1

Indicios y eventos actuales

2

Eventos futuros conocidos

3

Clasificación en categorías

4

Sub-escenarios o claustros

5

Escenarios contingentes

6

Eventos comunes y cruciales

7

Diagramas de las estructuras

8

Descripción y evaluación del escenario

9

Opciones y directrices estratégicas

Veámoslos por separado.

Paso 1: Indicios y eventos actuales. El primer paso consiste en identificar todos aquellos indicios y eventos que están sucediendo en el presente y que podrían tener repercusiones en el futuro. Para la realización de este paso es importante seguir la siguiente secuencia:

Primero

Céntrese en la empresa en sí (comportamiento y tendencias históricas, planes en curso y similares).

Segundo

Analice el entorno de la empresa (sector, mercado, tecnología, economía, leyes y reglamentos).

Tercero

Observe el resto de los sectores que tienen incidencia directa o indirecta en la empresa (así, aunque la empresa no opere en el sector de la informática, siempre tendrá que tomar en consideración los avances que se están produciendo en él; por ejemplo, Internet, extranet, intranet, y muchos más).

Paso 2: Eventos futuros conocidos. Si en el paso anterior el proceso se centró en el presente, ahora es necesario analizar todos los eventos conocidos que (se sabe) habrán de producirse en cualquiera de las áreas señaladas en el paso anterior y cualquier otro sector o área que pudiese tener en el futuro algún tipo de impacto en la empresa.  Se trata de identificar las «pistas» o indicios del futuro. Nótese que, usualmente, una parte importante, de la «materia prima» que se utilizará en este segundo paso se genera en el paso anterior.

Un elemento importante que es necesario incorporar en este paso es la identificación y análisis de las expectativas que tiene la empresa respecto a su futuro (¿dispone la organización de un plan a largo plazo?).

Paso 3: Clasificación en categorías. Si bien no es conveniente incluir en los pasos iniciales una clasificación de los eventos en función de la probabilidad que tienen de que ocurran, llegados a este punto es necesario comenzar a organizar los eventos futuros identificados en, por lo menos, las tres siguientes categorías.

  • Alta probabilidad de que ocurran.
  • Baja probabilidad de que ocurran.
  • Probabilidad de que ocurran desconocida.

Esta clasificación permitirá comenzar a centrar la atención en los eventos que muestran una mayor probabilidad de que van a repercutir en la empresa. En caso de que surjan serias divergencias sobre la probabilidad de un evento, es preferible clasificarlo en el grupo de «probabilidad desconocida».

Paso 4: Sub-escenarios o claustros. Además de clasificarlos en función de la probabilidad de que ocurran, es necesario organizar los eventos identificados desde otro punto de vista. Para estos fines, es conveniente reunir los eventos que tengan vinculación y se interrelacionen entre sí en «sub-escenarios» o «claustros» de eventos. Se trata de comenzar a reducir las dimensiones de los escenarios con los que, más adelante, se trabajará en mayor profundidad. De esta forma se facilita su control y análisis. Usualmente, en el proceso se generan cientos de ideas sobre los posibles eventos futuros: trabajar con todas ellas al mismo tiempo puede conducir a la frustración; es preferible, pues, agruparlas en claustros más pequeños y fáciles de gestionar, lo que dará lugar a la creación de un número más reducido de sub-escenarios. Como es lógico, los eventos que integren cada claustro deberán mantener su clasificación en función de la probabilidad de que ocurran (alta, baja o desconocida).

Paso 5: Escenarios contingentes. Con toda la información reunida hasta ese momento se comienzan a elaborar, para cada uno de los claustros, los diferentes escenarios posibles o «escenarios contingentes». Uno de los ejemplos clásicos a este respecto es el pronóstico que hacen las empresas petroleras respecto a los posibles comportamientos del precio del petróleo y que, de forma en extremo resumida, podemos plantear en los siguientes términos: ¿cuáles serían los escenarios contingentes que existirían en el mercado mundial si el precio del petróleo se sitúa en los ochenta, noventa, cien dólares por barril o más?

En otra área, una aplicación común de este concepto lo encontramos en los llamados «planes de emergencia»; por ejemplo, ¿qué debemos hacer en caso de un accidente aéreo, la explosión de una central nuclear, la rotura de un equipo clave de producción, etcétera? Para cada uno de esos casos, se diseña un escenario posible y se definen las correspondientes acciones antes de que el evento suceda.

En este momento es necesario, además, determinar los que se conocen como «puntos de inflexión»; es decir, aquellas variables cuya modificación pudiese producir un impacto importante y determinante en todo el sistema o escenario. Por ejemplo, el escenario general del sector petrolero incluirá muchas variables, pero, sin lugar a dudas, las variaciones en el precio pueden provocar importantes puntos de inflexión que afectarán todos los demás elementos incluidos en el pronóstico.

Paso 6: Eventos comunes y cruciales. La evaluación conjunta de los sub-escenarios y claustros elaborados anteriormente (y su correspondiente evaluación y clasificación), permitirá identificar:

1

Los eventos comunes

Los que influyen en más de un sub-escenario o claustro.

2

Los eventos cruciales

Cruciales no sólo desde el punto de vista de que sean puntos de inflexión si no, además, porque impliquen una toma de decisión importante para la elaboración posterior de las estrategias que surgirán del escenario.

Nótese que un evento común que es positivo para dos escenarios puede ser negativo para un tercero y, en consecuencia, representa un punto de decisión, ya que las actuaciones de la empresa, en una u otra dirección, generarán resultados completamente diferentes.

Paso 7: Diagramas de las estructuras. El objetivo de la elaboración de diagramas de las estructuras internas de los escenarios es el de ilustrar gráficamente los vínculos, dependencias, pre-requisitos y secuencias causales que existen entre los diferentes eventos que integran cada sub-escenario. Este proceso se realiza, también, para vincular los diferentes sub-escenarios entre sí con el fin de, al final, disponer de un «gran mapa» del escenario total.  Para la realización de estas representaciones gráficas se pueden utilizar los diagramas PERT, que, además, permiten identificar las «rutas críticas».

Estos diagramas no sólo se realizan con fines prácticos (facilidad de comprensión o comunicación), sino que, además, permiten identificar más fácilmente tres tipos de variables en el escenario:

1

Las variables clave

Son las variables de las que depende que el escenario luego se cumpla tal y como se ha previsto

2

Las variables susceptibles de ser medidas

Son las que van a permitir controlar numéricamente el comportamiento futuro del escenario.

3

Las variables intangibles

Como, por ejemplo, expectativas de futuro, opiniones, comportamientos de preferencias, etcétera, que, aunque difíciles de medir, siempre deberán ser controladas mediante específicas acciones de seguimiento.

Paso 8: Descripción y evaluación del escenario. El paso final de la elaboración en sí del escenario consiste en describirlo por escrito con el fin de incluir no sólo la secuencia de eventos esperada y sus consecuencias, sino también todos aquellos detalles, conceptos, opiniones, que siendo importantes y clave es imposible que aparezcan, con la minuciosidad requerida, en un diagrama.

Como es lógico, antes de dar por bueno el escenario es necesario evaluarlo. Para tales fines, es conveniente analizarlo en función de los siguientes aspectos.

1

Factibilidad

Los eventos incluidos en el escenario, ¿caen dentro del ámbito de las posibilidades reales de que ocurran?

2

Diferenciación

Los eventos incluidos, ¿son suficientemente diferentes entre si con el fin de evitar que sean simples variaciones de un mismo asunto?

3

Consistencia

Los eventos incluidos, ¿son lógicos? Los vínculos que se han establecido, ¿son racionales, son consistentes entre si, siguen una misma línea de pensamiento?

4

Bases para toma de decisiones

El o los escenarios y sub-escenarios, ¿permiten y facilitan la toma de decisiones o son sólo planteamientos teóricos poco prácticos?

5

Claros y precisos

El o los escenarios y sub-escenarios, ¿identifican con precisión las oportunidades y amenazas que deberá afrontar la empresa en el futuro?

6

Vinculación con los objetivos

¿De qué forma se relacionan el o los escenarios con los objetivos y expectativas globales de la empresa?

7

Prioridades

¿Permite el o los escenarios establecer prioridades claras respecto al nivel de importancia de las acciones que se deben iniciar?

La descripción final y los diagramas constituirán la base del paso final; es decir:

Paso 9: Opciones y directrices estratégicas. El propósito de la elaboración de un escenario no es el de disponer de un documento perfectamente diseñado, sino el de poseer una guía que conduzca a la empresa hacia el futuro que desea alcanzar. Tal y como señala Kami, se trata de «acomodarse, moverse de manera dinámica, continua y pragmática» en función del entorno esperado; es decir, señalar a la empresa los posibles caminos que habrán de abrirse en el futuro con el fin de que desarrolle las habilidades y capacidades necesarias para adaptarse con rapidez a los cambios que, necesariamente, se producirán en los entornos de negocios que existirán en el futuro. Esto implica que, una vez elaborado el escenario, este debe constituirse en la fuente primaria de las estrategias y directrices que guiarán las decisiones futuras de la organización. De no hacerse así, no valdría la pena elaborar dicho pronóstico.

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