Evaluación de las estrategias en función de las «7s»

Antes de considerar las estrategias seleccionadas como válidas para su implantación, es conveniente que se las someta al test del esquema conocido como las «7S de McKinsey», ya que es la única forma de garantizar la eficaz «aplicabilidad» de las mismas.

El modelo de las «7S» se conoce también con el nombre de las «siete ese» (a secas) y como las «7S de McKinsey». Estos nombres se derivan de las iniciales de las palabras que integran la versión original, en inglés, del esquema:

Shared value Valores compartidos, cultura de empresa
Strategy Estrategia
Skills Habilidades

Structure

Estructura

Systems

Sistemas y procedimientos

Staff

Personal

Style

Estilo de dirección

El esquema con el que usualmente se representa el modelo de las «7S de McKinsey» es el siguiente:

El esquema surge como respuesta a tres preguntas especialmente importantes:

  • ¿Cómo y por qué funcionan las empresas?
  • ¿Por qué algunas tienen éxito y otras no?
  • ¿Cuales son los factores clave que intervienen para poner en marcha una empresa?

Tradicionalmente, el análisis de los factores que integran las empresas se había hecho desde un punto de visto «formalista»; centrado, casi exclusivamente, en los aspectos susceptibles de ser cuantificados y medidos y, prácticamente, sin tomar en consideración los «componentes» cualitativos y dinámicos de la organización. Hasta hace pocos años, los autores se referían a que los factores que integraban una empresa eran:

    • Capital,
    • trabajo,
    • tierra,
    • organización,
    • etcétera.

 

Sin embargo, estos enfoques no permitían dar una respuesta clara a las tres preguntas antes planteadas. Es lógico pensar, pues, que aparte de los elementos físicos de una empresa, existen otros factores que no sólo justifican su existencia, sino que permiten explicar su funcionamiento y que, en especial, facilitan la búsqueda de las razones de por qué unas empresas lo «hacen bien» y otras lo «hacen mal».

Una de las conclusiones del enfoque de las «7S» es que una empresa tendrá éxito si logra desarrollar, en función de las características y condiciones que plantean los mercados en los que opera:

La cultura, la estrategia, las habilidades, la estructura, los sistemas y procedimientos, el personal y el estilo de dirección correctos.

De ahí que a las «7S» también se les denomine como las fuerzas dinámicas de la empresa, lo que explica la importancia tan especial de este enfoque. Veamos una breve definición de las “7S”.

Cultura (valores)

Principios, conceptos y creencias, explícitos o implícitos, compartidos por los niveles directivos y la mayor parte del personal, que forman la «personalidad» de la empresa («la forma como se hacen aquí las cosas») y condicionan y determinan las actuaciones y las decisiones que se toman en todas sus áreas.

Estrategia

Previsión de las actividades que se deben realizar en el futuro con el fin de alcanzar los objetivos fijados para la empresa o para una de sus áreas.

Habilidades y recursos

Áreas, capacidades, conocimientos, «fortalezas», en las que debe destacar la empresa para alcanzar con eficacia y eficiencia sus objetivos.

Estructura

Áreas operativas en las que está organizada la empresa, la forma como se agrupan esas áreas y las relaciones de trabajo que se establecen entre ellas.

Sistemas y procedimientos

Rutinas o procesos que existen en una empresa, que involucran a más de una persona y que se utilizan con el propósito de identificar asuntos importantes, para la realización de actividades o para la toma de decisiones.

Personal

Número y tipo de personas que necesita la empresa para alcanzar con eficacia sus objetivos (características, habilidades, actitudes, conocimientos).

Estilo de dirección

Actitudes que adoptan, en el proceso de gestión, los integrantes de los niveles directivos de la empresa; actos que realizan los niveles de dirección y que se convierten en símbolos y modelos a imitar para el resto de los colaboradores.

La importancia de las “7s” explica el hecho de que:

Muchas estrategias fracasan porque sus autores no toman en consideración los siete factores que integran el esquema de las «7s».

Precisamente, una de las aplicaciones más útiles del esquema de la «7s» es el de determinar si todas las áreas que integran las fuerzas dinámicas de la organización están en capacidad y disposición de participar activamente en la eficaz implantación de las estrategias que se definan para la empresa.

Desde este punto de vista, antes de la implantación de las recomendaciones de acciones concretas contenidas en una estrategia, es necesario considerar y evaluar tres aspectos clave:

Primero

Determinar si, considerando las condiciones que muestren en ese momento, las siete fuerzas dinámicas están en capacidad de responder con eficacia a las exigencias operativas que impondrá la estrategia.

 

Segundo

Verificar si, desde el punto de vista de los objetivos que se pretenden alcanzar con la estrategia, existe un suficiente nivel de coherencia entre las siete fuerzas dinámicas.

 

Tercero

En caso de que fuese necesario modificar una o varias de las «7S» con el fin de que respondan con mayor precisión a las necesidades impuestas por la estrategia, ¿qué cambios deberían producirse? ¿Cómo podrían repercutir esos cambios en los demás factores?

Esto implica que cada una de las estrategias debe ser sometida, antes de su implantación, a un test que demuestre su perfecto ajuste con las fuerzas dinámicas. Veamos.

De no hacerse así, puede resultar que la estrategia no tenga éxito sencillamente porque una de las fuerzas dinámicas no responde con precisión a las exigencias que plantea; o, incluso, que alguna de esas fuerzas represente un obstáculo de tal magnitud que impida por completo la eficaz implantación de la estrategia.

Algunos casos tomados de la vida real facilitan la comprensión de la forma como cualquiera de las «7S» puede provocar el fracaso de una estrategia eficazmente elaborada:

 

 

1

El plan de marketing de una organización proponía, con razones claras, precisas y válidas, la diversificación de la empresa para ingresar en nuevos mercados. Sin embargo, la implantación de esta estrategia (aprobada por la alta dirección) fracasó debido que este tipo de proceso de diversificación requería de una estructura operativa muy dinámica y flexible, mientras que en la empresa dominaba el poder centralizado y una organización jerárquica muy rígida.

 

2

El área de marketing de otra empresa propuso retirarse paulatinamente de un mercado en declive, pero este planteamiento no pudo superar la cultura dominante en la organización, que estaba orientada al continuo crecimiento de las operaciones.

 

 

3

El área de marketing incluyó en su plan un programa completo dirigido a la captación de nuevos clientes, pero los resultados logrados fueron muy limitados debido a que el sistema de compensación de los vendedores (establecido por el área de finanzas) inducía a que éstos centrasen todos sus esfuerzos en los clientes actuales, dado que sólo generaban ingresos por las ventas contratadas y no existía plan alguno que les permitiese recibir compensaciones adicionales por los esfuerzos realizados para captar nuevos clientes.

 

 

 

4

El plan de marketing de un banco incluía la realización de un programa dirigido a mejorar el trato con los clientes por parte del personal de mostrador; aunque el programa se implantó con relativo éxito, sus resultados se diluyeron en un plazo muy breve debido a que el sistema de evaluación de puestos del banco atribuía al personal de atención al publico una valoración muy baja y el único interés de los que trabajaban en esos puestos era el de “dejar rápidamente el mostrador» (de atención al público) para poder pasar a una categoría mas alta, con el fin de incrementar sus ingresos.

 

 

5

Para hacer frente a la creciente competencia, el plan de marketing de una empresa de consumo masivo incluyó el lanzamiento de cuatro nuevos productos en un plazo de dos años; este programa no pudo realizarse en el plazo previsto debido a los procesos excesivamente burocráticos existentes en la empresa. Cuando los nuevos productos salieron al mercado (el último ¡cinco años después!), ya la competencia se les había adelantado e, incluso, ¡había mejorado el diseño original!

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