Las ventanas estratégicas

El concepto de ventanas estratégicas fue planteado originalmente por Derek Abell y la idea central de este enfoque es la siguiente:

 

En los mercados existen períodos limitados en el tiempo durante los cuales existe un “ajuste preciso” entre los requisitos del mercado (los factores clave para el éxito) y las fortalezas o puntos fuertes de las empresas.

 

A este período es al que Abell denomina ventana estratégica.  En su lenguaje, la “ventana” está abierta cuando el ajuste es el adecuado, correcto, preciso; mientras que la “ventana” se cierra cuando el ajuste no es el adecuado.

Lo importante del enfoque de Abell es que enfatiza el hecho de que:

 

  • Dado que se trata de un “ajuste” entre el mercado y las empresas, ambos sectores pueden influir para abrir o cerrar las ventanas estratégicas.

 

Por la parte del mercado, existen dos grandes fuerzas que pueden provocar la aparición o desaparición de una ventana estratégica: la demanda y la tecnología.

 

 

 

 

1

 

 

 

 

Demanda

Los cambios en la demanda primaria se producen muy gradualmente; raras veces se producen modificaciones repentinas, de la noche a la mañana, en las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores. Por ejemplo, según señala Schnaars, “la tendencia hacia los ejercicios para mantener la salud ha mantenido abierta, durante años, la ventana estratégica para los fabricantes de calzados deportivos, como Nike. Al mismo tiempo, está cerrando, lenta y gradualmente, la ventana estratégica para los cigarrillos y las bebidas con alta concentración alcohólica”.

 

2

 

Tecnología

La innovación tecnológica representa una forma mucho más rápida de provocar cambios en los mercados y puede destruir (esta vez sí de la noche a la mañana) las ventajas estratégicas de las empresas existentes en un mercado.

A este respecto, lo importante es que los responsables de las empresas se mantengan muy atentos a las tendencias y evolución de sus mercados, en especial en las dos fuerzas antes señaladas, con el fin de que sean capaces de reaccionar conjuntamente con el entorno y mantener la adecuación empresa-mercado.

Cuando esa reacción no se produce o se produce muy tardíamente, la empresa está condenada al fracaso y, muy posiblemente, a su desaparición.  Con frecuencia, como también señala Schnaars, “la reducción de los costes de la vieja tecnología” (que contrastan con los más altos costes de una innovación tecnológica) o “el miedo a canibalizar los productos ‘pan de cada día’ de las empresas, provocan respuestas tardías a los cambios repentinos” que se producen en los sectores de negocios.

Una advertencia importante:

 

Usualmente, las fortalezas o puntos fuertes de las empresas cambian más lentamente que los cambios que se producen en los mercados.

 

Las empresas que han tenido éxito se resisten a modificar sus enfoques de gestión, su visión del mercado, su percepción de los consumidores y, en consecuencia, corren el riesgo de no ver cuando las ventanas estratégicas que le permitieron tener éxito comienzan a cerrarse. Esta posibilidad se incrementa en la actualidad como resultado de la aceleración de los cambios que se producen en los mercados, en especial en el ámbito de la tecnología.

Pero, antes señalamos que también las empresas intervienen en el proceso de “ajuste” y lo hacen modificando creativamente los mercados, para que respondan a las fortalezas o puntos fuertes que las mismas han desarrollado. En realidad, los mercados son objeto de un continuo proceso de modificación y adaptación por parte de las empresas. En la realidad de los mercados actúan dos fuerzas encontradas:

Del mercado hacia las empresas

De las empresas hacia el mercado

Las empresas reaccionan ante las necesidades que les plantean sus mercados adaptando sus productos, sus precios, su distribución y sus servicios de apoyo, a las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores.

Las empresas inducen a los integrantes de sus mercados a adaptar sus aspiraciones, necesidades y deseos a las posibilidades reales y/o a las estrategias de desarrollo de las organizaciones.

Es un continuo proceso de negociación entre empresas y consumidores. Los consumidores exigen más y más productos con nuevos atributos y funciones, pero las empresas tienen límites (tecnológicos y económicos) que no pueden superar; en consecuencia, al final los consumidores tienen que “adaptar” sus aspiraciones a las ofertas reales y concretas que encuentran en el mercado.

Además, en muchos casos, las empresas que son suficientemente hábiles son capaces de abrirse sus propias ventanas de oportunidades. El ejemplo clásico (entre muchos otros) es el de los relojes Timex:

  • Cuando las joyerías, canales tradicionales para la venta de relojes, se negaron a vender los relojes Timex, la empresa se volcó, con éxito, hacia los canales masivos.
  • Timex también modificó la propia concepción del reloj; antes los fabricantes de relojes se centraban (aparte de en la calidad funcional) en la durabilidad de sus productos. Timex ofreció al mercado relojes que ni siquiera se podían reparar (la caja venía sellada), pero a un precio tal que provocó la aceptación de una gran parte de los usuarios de relojes de pulsera (en vez de comprar un único reloj “de lujo”, la gente podía darse el lujo de comprar cinco o seis relojes para cambiarlos como se cambian de ropa).

Timex alcanzó el liderazgo mundial de los relojes de pulsera. Años después, la industria suiza (otrora líder indiscutible del sector) reaccionó con los relojes Swacht.

En resumen, la lógica nos dice que las empresas deben adaptarse a sus mercados (eso es innegable), pero la práctica nos dice que en muchos casos las empresas pueden modificar a su favor los mercados. Las dos vías estratégicas son válidas.

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