El enfoque de gestión conocido como dirección por políticas surge para responder a la evolución que se ha producido en los entornos de negocios, que nos ha conducido a una situación que se modifica continuamente en la que el cambio, en todos los sentidos, es la condición “normal”. Para responder a esta nueva dinámica, un grupo de empresarios japoneses, con Hoshin Kanri a la cabeza, desarrolló un nuevo enfoque de gestión, más acorde con el entorno actual de las empresas, que denominaron dirección por políticas (DPP).
La dirección por políticas (DPP) parte de cuatro principios. Veámoslos por separado.
Número de objetivos
En primer lugar, la DIRECCIÓN POR POLÍTICAS sostiene que las empresas no deben sustentar su gestión en el establecimiento de objetivos y sub-objetivos para cada persona, unidad o sub-unidad operativa (quizá hasta miles de ellos dependiendo del tamaño de la organización), sino que, por el contrario:
Se debe fijar, primero, un número muy reducido de objetivos prioritarios (entre uno y tres) y, luego, centrar todos los recursos, energías y esfuerzos de la empresa en su consecución.
Estos objetivos prioritarios (llamados «objetivos rojos») se convierten en las «políticas» que habrá de seguir la organización y todas sus áreas. En muchos casos, estos objetivos-políticas se definen en términos muy generales; por ejemplo: alcanzar el más alto nivel de calidad en el mercado o segmento de interés, lograr los máximos niveles de satisfacción de los consumidores o clientes, mantener el liderazgo tecnológico, participar en mercados completamente nuevos, etcétera. Luego, esos objetivos prioritarios se desglosan (en la dirección por políticas se denomina «despliegue de las políticas») para asignar a cada área, unidad o sub-unidad la responsabilidad que le corresponde en su logro.
De acuerdo con la dirección por políticas, la selección de muy pocos objetivos prioritarios es, en realidad, la única forma práctica de lograr que las empresas alcancen metas de esa relevancia, ya que es la única vía de la que disponen para concentrar todos los recursos, energías y esfuerzos de toda la organización en la consecución de los objetivos que son verdaderamente importantes para el corto, medio y largo plazo de la empresa y su subsistencia en sus mercados.
Es más fácil alcanzar resultados realmente extraordinarios centrándose en un pequeño número de prioridades que persiguiendo una multiplicidad de pequeños objetivos. Por eso, a muchas empresas se les hace tan difícil introducir los cambios radicales que muchas veces necesitan en sus productos, métodos operativos, estructuras, sistemas, estrategias, etcétera. La dispersión de los esfuerzos impide que se puedan afrontar desafíos realmente importantes, posiblemente los que colocarán a la empresa en una favorable posición competitiva en el futuro.
Pero, como es lógico, la gestión día a día de una organización no puede centrarse exclusivamente en los objetivos «rojos». Por esa razón, en la dirección por políticas se prevé la existencia de objetivos «verdes» o sectoriales (por ejemplo, presupuesto y cuotas de ventas), pero siempre y cuando cumplan una condición fundamental: que no obstaculicen ni entren en conflicto con los objetivos «rojos». En ningún momento se puede, por ejemplo, consentir que un directivo alegue que no está colaborando en el logro de un objetivo «rojo» porque está ocupado en un objetivo «verde» o que considere que «su» objetivo «verde» es más importante que uno «rojo».
Establecimiento de los objetivos
En segundo lugar, la dirección por políticas afirma que:
Los pocos objetivos prioritarios de la empresa deben ser fijados por la alta dirección, ya que sus miembros son quienes conocen el «cuadro general» de la empresa y son los que saben cuál debe ser el rumbo que se ha de seguir a medio y largo plazo.
Los empleados y los jefes de unidades o sub-unidades operativas difícilmente llegan a conocer el «gran cuadro» de la empresa. Debido a que se concentran en sus áreas muy específicas de trabajo, sólo llegan a conocer pequeños fragmentos del gran cuadro (quizá, apenas, «pinceladas»). En consecuencia, son incapaces de fijar objetivos que sean prioritarios para toda la organización (que son, en definitiva, los más importantes, porque de ellos depende el futuro de la organización).
En la dirección por políticas, la participación del personal se realiza en el proceso de despliegue de las políticas y en la búsqueda conjunta de las acciones que se deben implantar para alcanzar los resultados deseados.
Control de la gestión
En tercer lugar:
La dirección por políticas se fundamenta en el control de las etapas de los procesos que van a conducir al logro de los resultados.
El propósito no es saber «lo que sucedió», sino «lo que está sucediendo» en el momento y si eso que está sucediendo será capaz de conducir a la empresa al logro de sus objetivos prioritarios. Constituye lo que algunos llaman gestión visual de la empresa y otra gestión en línea, para indicar la inmediatez del conocimiento que, en la dirección por políticas, tienen los responsables sobre el comportamiento de los indicadores clave de la empresa.
Esto implica la implantación en la empresa de un sistema que permita la gestión sistemática y continua de los procesos, cuyo foco de atención principal sea la consecución de los objetivos prioritarios. De acuerdo con Kanri, «la gestión se basa en la supervisión en cascada de los indicadores de resultados y la verificación de su coherencia con los objetivos prioritarios. El propósito central es el de verificar frecuentemente (a diario o, por lo menos, una vez por semana) la tendencia y comportamiento de los indicadores y su coherencia con los objetivos prioritarios.»
Visión futura de la empresa
En cuarto lugar, mientras usualmente los niveles de mando centran su campo de visión en el corto plazo, la dirección por políticas se fundamenta en las «políticas» u objetivos prioritarios, que, en la mayoría de los casos, son metas cuya consecución final requiere un período de varios años o un esfuerzo que nunca llega a un final definitivo. En la práctica, las políticas constituyen un reflejo fiel de la «visión de futuro» que tienen los directivos de sus empresas, y que, como es sabido, se desarrollan para responder a una pregunta clave: ¿cómo deseamos que sea nuestra empresa en el futuro con el fin de que siga siendo competitiva y subsista durante muchos años?
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