La creación de valor

Hoy en día se admite que para tener éxito a medio y largo plazo:

• Las empresas deben adoptar, como valor central de sus culturas la “filosofía de la satisfacción del consumidor o cliente”.

Como es lógico, la adopción de este concepto como eje de la gestión implica, por necesidad, que:

• Se haga girar todo el proceso de dirección de la empresa alrededor de otra idea clave: la creación de valor.

Tal y como se ha dicho tantas veces: “los consumidores y clientes compran valor… y sólo valor”.

Ahora bien, existe un principio en la gestión de empresas que afirma que “lo que no se puede medir no se puede controlar”. Lo anterior implica que conjuntamente con la adopción de la “generación de valor” como objetivo prioritario de la empresa es necesario implantar sistemas y procesos que permitan medir si ese “valor” se está creando y en qué medida.

Sólo de esa forma se podrá medir, de forma integral y racional, la gestión y sus resultados; es decir, el desempeño o performance de la organización.

Esta realidad ha llevado a muchas empresas a modificar los criterios y parámetros que utilizan para evaluar su propio comportamiento como organización; que, a su vez, sirven para medir la eficacia de la gestión.

EL SILOGISMO BÁSICO

Para Donna y Lo Sardo, el “silogismo” alrededor del cual está evolucionando la nueva orientación en la medición del desempeño o performance puede resumirse de la siguiente manera:

• Primero: el objetivo de toda estrategia de empresa es la creación de valor.
• Segundo: crear valor significa satisfacer a todos los factores constituyentes de la empresa (stakeholders); es decir, (a) a los “proveedores” de recursos de todo tipo (empleados, proveedores, fuentes externas de financiación y similares), a quienes es necesario remunerar eficazmente el esfuerzo que aportan al funcionamiento de la organización; y (b) a los “proveedores” de necesidades (consumidores, usuarios y clientes), cuya satisfacción se mide en términos de cuánto están dispuestos a pagar por la compra de los productos o servicios de la empresa.
• Tercero: en consecuencia, para apoyar eficientemente a las empresas en la implantación de sus estrategias, el sistema de medición del performance o desempeño debe tener como eje central la creación de valor y las variables clave de la que depende dicha creación.

Es esta la filosofía que han adoptado muchas de las empresas avanzadas para replantear los sistemas de control de la propia competitividad. Se definen de avanzada en función de que son capaces de crear valor de manera duradera en el tiempo.

Se trata de sistemas que integran las tradicionales informaciones sobre el comportamiento económico-financiero de la empresa con otros datos e informaciones seleccionados a partir de la individualización de las variables clave que, si se gestionan con la debida eficacia, permiten alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.

Esta es la filosofía en la que se sustenta, entre otras, la metodología de gestión y control conocida como balanced scorecard, nombre acuñado por Norton y Kaplan; en castellano, “cuadro de mando integral”.

LAS VARIABLES CLAVE

Toda la eficacia de la nueva filosofía de medición descansa en la selección de la batería de variables, criterios o parámetros que van a representar con precisión la capacidad de creación de valor de la organización.

Como es lógico, estas variables pueden variar de un sector de negocios a otro y su número y amplitud dependerán del grado de precisión y “profundidad” del cuadro de mando que decida utilizar cada organización. Sin embargo, existen algunas variables que son indispensables y que se aplican en cualquier tipo de empresa y/o sector de negocios. Las variables clave deben ser identificadas dentro de las siguientes áreas:

Capacidad para atraer y satisfacer los consumidores, usuarios y clientes, de forma estable y permanente

En términos de productos y servicios de alta calidad; imagen de marca; imagen de la empresa; capacidad para captar nuevos consumidores, usuarios o clientes; capacidad para establecer relaciones más sólidas con los mercados servidos y, en consecuencia, para consolidar y fidelizar la base de consumidores, usuarios o clientes ya existente.

Capacidad para organizar mejor los procesos clave del área

En términos de eficacia, al satisfacer mejor a los consumidores, usuarios o clientes, y en términos de eficiencia, mediante el empleo de los recursos con base en la más alta relación costes-resultados.

Calidad de los recursos humanos empleados

En términos de perfiles profesionales, potencial, nivel de motivación.

Nivel de innovación

En términos de desarrollo de proyectos de cambio y transformación a nivel tecnológico (nuevos productos, mejora de los existentes), organizativo y de iniciativas estratégicas de marketing.

Control y desarrollo de las competencias empresariales

Mediante iniciativas en la gestión de los recursos humanos y programas de seguimiento del mercado que permitan acumular internamente los conocimientos requeridos para lidiar con mercados en constante evolución.