El término “coopetición” (co-opetition, en inglés) fue presentado al mundo empresarial por Barry J. Nalebuff y Adam M. Brandenburger en 1996, en un libro que lleva ese mismo nombre, con la intención de ofrecer “un nuevo esquema mental de la gestión” que ofrezca una vía alternativa para plantear el enfrentamiento con los competidores.

El propio término “coopetición” encierra en sí la idea que desea transmitir. Esta nueva palabra se crea mediante la unión de “cooperación” y “competición” o “competencia”. En términos generales, podríamos señalar que dos o más empresas que operan en el mismo sector de negocios y en el mismo mercado pueden plantearse la forma de relacionarse entre ellas de tres maneras posibles:

• Mediante el enfrentamiento: competencia directa.
• Mediante la cooperación (por ejemplo, alianzas e, incluso, fusiones).
• Como resultado de una mezcla de los dos enfoques anteriores: coopetición.

Para el desarrollo de su nuevo enfoque, los autores citados recurren a la teoría matemática de los juegos y señalan que en muchos casos se trata de comparar el mundo de los negocios con los juegos “inteligentes” y se dice, por ejemplo, que es “como” jugar al ajedrez o al póquer. Pero, existe una diferencia importante: en esos juegos siempre tiene que haber un “perdedor” y, en consecuencia se trata de un juego “suma cero”: lo que uno gana el otro lo pierde (es una situación de ganar-perder).

Por el contrario, en el mundo de los negocios no siempre tiene que haber un perdedor: el juego puede ser “suma +” si todos los jugadores ganan (se crea una situación de ganar-ganar).

La confrontación entre dos empresas puede ser de competencia o de coopetición dependiendo del impacto que ésta tenga sobre el mercado total o el “pastel”, tal y como lo denominan los autores citados. Para ellos:

• Competencia: existe competencia cuando se corre el riesgo de que la confrontación implique que el “pastel” se divida o que incluso disminuya el tamaño del “pastel” (por ejemplo, una guerra de precios que reduce en términos monetarios el tamaño del mercado y la rentabilidad de todos los competidores: es una situación clara de perder-perder).
• Coopetición: existe, por el contrario, coopetición cuando el resultado final de la relación es que el “pastel” se hace más grande y, en consecuencia, la “porción” de cada jugador es mayor.

Para comprender cómo se produce esto es necesario analizar un nuevo concepto: el de “complementador”.

LOS COMPLEMENTADORES

El concepto de complementador (que también es una palabra nueva incluso en inglés) es lo opuesto a competidor. “El hecho de que hayamos tenido que acuñar una palabra nueva es prueba de que el papel vital que desempeñan los complementos ha sido, en gran parte, olvidado en las estrategias de negocios”, dicen Nalebuff y Brandenburger. (Todas las citas que aparecen en adelante entre comillas son de estos dos autores.)

El competidor provoca que la parte del pastel de nuestra empresa sea más pequeña; el complementador, por el contrario, la aumenta al incrementar el mercado total. Los complementadores son las empresas que producen productos o servicios “complementarios” a los nuestros. De acuerdo con la definición que ofrecen los autores citados:

“Un jugador es su complementador si los clientes valoran más el producto de su empresa cuando tienen el producto del otro jugador que cuando sólo tienen el suyo.”

El ejemplo clásico de complementadores son las empresas que se dedican a fabricar ordenadores y las que se dedican a desarrollar programas o software informáticos: cuantos más ordenadores existan en un mercado, más programas se comprarán; cuantos más potentes, versátiles y eficientes sean los programas, más utilidad tendrán los ordenadores.

Pero, también se produce la misma situación entre los discos compactos y los fabricantes de equipos de música; entre los automóviles y las carreteras; entre la industria del cine y los equipos video-reproductores; entre las empresas telefónicas y los servidores de Internet; entre los centros de enseñanza y las editoriales de textos; entre los destinos turísticos y las líneas aéreas; entre las empresas de servicios financieros y los bancos; entre los vídeo-juegos y los fabricantes de “consolas”; y muchos más (es casi seguro que el lector podría identificar muchos otros casos de complementadores, incluso, en su sector de negocios).

• “La forma de identificar los complementadores es colocándose en el lugar de los clientes: )qué cosas adicionales podrían comprar mis clientes que hiciesen que mi producto o servicio fuese más valioso para ellos?”

Por el contrario:

“Un jugador es su competidor si los clientes valoran menos el producto o servicio de su empresa cuando tienen el producto o servicio del otro jugador que cuando sólo tienen el suyo.”

Ejemplos de competidores son Coca-Cola y Pepsi-Cola, las diferentes marcas de leche que existen en un mercado, las líneas aéreas que cubren la misma ruta, las diferentes marcas de automóviles, etcétera. El hecho de que usted posea uno de esos productos o servicios hace que valore menos los productos o servicios de la competencia.

El problema que existe a este respecto es que:

Con excesiva frecuencia las empresas consideran que “todas” las demás empresas que operan en su mismo sector son competidores.

La consecuencia de esta concepción de la relación con “los otros” es que, también con excesiva frecuencia, las empresas se sienten obligadas a implantar estrategias de confrontación directa, sin considerar que muchas veces esos “otros” podrían ser, no sólo competidores sino, en determinadas situaciones, también complementadores.

Así, son muchos los casos en que empresas que mantiene una competencia directa en algunas áreas consideran conveniente unir sus esfuerzos para crear nuevos mercados, desarrollar los mercados existentes, estimular nuevos usos del producto o servicio, implantar estrategias de defensa ante la incursión de nuevos competidores provenientes de fuera de su sector de negocios, etcétera.

CONCLUSIÓN

Como vemos, el enfoque de coopetición es muy nuevo y aún no se han visto en la práctica todos sus beneficios y consecuencias. Pero, sin lugar a dudas, bien merece la pena que las empresas lo tomen en seria consideración cuando se planteen sus estrategias de competitivas y cómo esperan que sean las relaciones con sus competidores:

¿Competencia o coopetición?

“Las empresas son como los diamantes antes que luz son carbón y a pesar de su capacidad para romper mercados, en ocasiones, pueden quebrarse”

Quibiro Güey

La palabra diamante proviene del griego antiguo y significa invencible o inalterable. Se trata de un mineral con gran renombre debido a sus características físicas superlativas, muchas de las cuales derivan del fuerte enlace covalente entre sus átomos. En particular, el diamante tiene la más alta dureza y conductividad térmica de todos los materiales. Estas propiedades determinan que la aplicación industrial principal del diamante sea en herramientas de corte y de pulido. Además de ser una piedra de excepcional belleza estética y alto valor económico.

Utilizo esta piedra preciosa como imagen representativa para desarrollar una metodología de trabajo que nos permita llegar a la esencia del negocio y tomar determinadas decisiones que permitan adaptarlo a los cambios.

La mayoría de los diamantes se suelen representar como un  polígono de cinco lados, en cada uno de estos lados colocaremos 5 cuestiones esenciales a las que debe responder todo modelo de negocio. Estas preguntas lo definen y expresan su razón de ser.

Es fundamental hacer una reflexión sobre cada una de las cuestiones que planteo a continuación  con objeto de planificar y estructurar la dirección del negocio.

LAS PUNTAS DEL DIAMANTE

1-. ¿QUÉ VENDEMOS?

Cuál es la proposición de valor que hacemos a nuestros Clientes.  Porque deben hacer negocios con nosotros y no con nuestros competidores.

Es importante que la propuesta de valor sea sencilla, fácilmente entendible y memorable, con objeto de posicionarla en la mente del Cliente. Usted debería ser capaz de definir su posicionamiento en 10 palabras, si no lo consigue es que no tiene ninguno. Recordemos que cuando hablo de posicionamiento me  refiero a la idea que queremos proyectar en la mente del Cliente, como queremos que el Cliente nos perciba.

Las empresas luchan por situarse en la mente del Cliente y que cuando florezca la necesidad y el deseo ser las primeras alternativas a tener en cuenta.

2-. ¿A QUIÉN LE VENDEMOS?

¿Quiénes son nuestros Clientes? ¿Cuál es nuestro público objetivo?

Debemos definir con claridad el segmento o segmentos del mercado a los que va dirigida la oferta de la empresa. Para ello es básico establecer un perfil de esos Clientes (Características, necesidades, deseos, gustos…), definir su comportamiento de compra y buscar la forma de sorprenderles de manera positiva.

3-. ¿DÓNDE?

En que lugares se produce el contacto, canales de distribución, puntos de venta, sitios web…

Estructurar de la forma adecuada los lugares en los que se produce el contacto tanto con Clientes como con proveedores para mejorar los procesos y hacer más agradable la relación.

Para ello es preciso establecer los canales de distribución más adecuados, optimizando al máximo la cadena logística.

Diseñar la experiencia del Cliente (Interno y externo) en los entornos espaciales (instalaciones, puntos de venta…) y digitales del negocio (Web, redes sociales…)  con el objetivo de que se encuentre a gusto y nos perciba de la forma adecuada.

4-. ¿CÓMO?

Detrás de lo anterior, entre bambalinas, existen multitud de procesos necesarios para poner el producto a disposición de nuestros Clientes. Es lo que Michael Porter denominó la cadena de valor. Se trata de una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica del negocio. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen adecuado entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos en el desarrollo del producto (bien o servicio).

5-. ¿CON QUIÉN?

Las personas que componen la organización que son claves en el desarrollo del negocio son el elemento de cohesión y los responsables del éxito o fracaso del mismo.

Para ello es fundamental lo siguiente:

• Elegir a las personas adecuadas para desarrollar las distintas funciones.
• Dotarlas de las herramientas y habilidades necesarias para que puedan realizar su trabajo con eficiencia.
• Motivarlas en la dirección adecuada con objeto de implicarles en la evolución del proyecto

EN DEFINITIVA…

Dedique unos minutos a reflexionar sobre su negocio y reflexione sobre…

• ¿Cuál es la propuesta de valor que ofrece al mercado?
• ¿A qué tipos de Clientes va dirigida?
• ¿En qué lugares se desarrollan las relaciones de intercambio?
• Que procesos posibilitan que todo lo anterior se lleve a cabo. ¿Podría usted mejorarlos?
• ¿Quiénes son las personas que le acompañan en este viaje? ¿Son las adecuadas

Sergio Bernués Coré

Sergio Bernués Coré plantea en su blog 10 directrices fundamentales en el Marketing actual:

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“El hombre que más ha vivido no es aquél que más años ha cumplido, sino aquel que más ha experimentado la vida.”

Jean-Jacques Rousseau

El marketing continua su eterna evolución del marketing transaccional se paso al relacional y de este al Marketing experiencial, orientado a la generación de continuas experiencias memorables y dignas de contar en nuestros clientes.

Denominamos experiencia a todo tipo de interacción que se produce entre una empresa y sus clientes, cualquiera que sea el ambiente, los medios o las situaciones en que la misma se produce.

La experiencia es esencial ya que, como hemos visto a lo largo de estas reflexiones, los clientes no se comportan siempre de modo racional. Las emociones son el resorte de la razón. Decidimos por lo emocional y justificamos con lo racional.

Si conseguimos crear experiencias positivas, placenteras y diferenciadas en nuestros Clientes, lograremos establecer relaciones fuertes, duraderas y muy rentables con ellos.

LOS PROVEEDORES DE EXPERIENCIAS

La “experiencia del cliente” debemos entenderla desde un punto de vista integral, en el que se incluyen todos aquellos elementos que si son bien gestionados, pueden aportar una sensación positiva y memorable al cliente, pero que en caso contrario pueden convertir la interacción en un desastre.

Los Proveedores de Experiencias, según Bernd H. Schmitt, son las herramientas tácticas que se utilizan para generar experiencias controladas en los clientes. Schmitt habla de 7 elementos esenciales:

Las comunicaciones:

Se refiere a las conocidas comunicaciones de marketing que realizan los establecimientos, tales como publicidad, comunicaciones internas y externas (revistas, catálogos, folletos, boletines, newsletter, memorias, etcétera), campañas de relaciones públicas.

Identidad visual:

Enseña, nombres comerciales, logotipos y símbolos, colores y mezcla de los mismos, personajes reales o creados que identifican el establecimiento, signos varios, música, y similares

Presencia del producto:

Presentación del surtido en el establecimiento, exhibición, facing, merchandising, promociones, material PLV…

Cogestión de la marca:

Se refiere a las actividades publicitarias y promocionales que realiza el establecimiento conjuntamente con otras organizaciones: marketing y publicidad cooperativos, patrocinios y esponsorizajes, alianzas y asociaciones, actividades colectivas, y similares.

Entornos espaciales:

Apariencia de los edificios e instalaciones del establecimiento: edificios, oficinas, fábricas, espacios comerciales y públicos, showrooms, stand y exhibiciones, colores, decoración, iluminación, aire acondicionado, calefacción…

Sitios web y otros medios electrónicos:

La recomendación clave se refiere a que en vez de limitarse a suministrar información, los mismos se conviertan en sitios de entretenimiento para los internautas, incluyendo música, animaciones, fragmentos de audio y vídeo, vínculos a otros sitios web, así como estimular la comunicación interactiva y colectiva con los visitantes (foros, comunidades, salas de conferencias, etcétera); es decir, que los sitios web sean ricos en información y experiencias.

Personal de la empresa:

El personal de cualquier empresa constituye uno de los Proveedores de Experiencias más eficaces.

Las personas son capaces de transmitir y potenciar las experiencias de las demás personas.

Pero, no es tan sólo responsabilidad de los miembros del personal que tienen esa función. En realidad, todo el personal, especialmente en los servicios, debe ser entrenado y formado debidamente para convertirse en un “proveedor de experiencias positivas” de los clientes:

IMPLANTACIÓN

He comentado en muchas ocasiones que la improvisación es el camino más corto al fracaso.  Las actividades de marketing experiencial, aunque al cliente le parezcan espontáneas, deben ser debidamente planificadas para que alcancen los resultados esperados.

El proceso comienza con la observación minuciosa del entorno que permita definir objetivos. Una vez establecidos estos objetivos será necesario llevar a cabo una planificación detallada que permita estructurar el contacto con el Cliente mediante la elaboración de estándares.

EN DEFINITIVA…

Los clientes recuerdan y valoran las experiencias positivas, en especial  aquellas que demuestran una profunda comprensión de sus necesidades y expectativas.

Cuando las empresas  aprenden a entregar experiencias positivas, placenteras y diferenciadas, los clientes tienden a construir relaciones fuertes, duraderas y rentables con estos negocios.

“Cambiar de horizonte, cambiar de método de vida y de atmósfera, es provechoso a la salud y a la inteligencia.”

Gustavo Adolfo Bécquer

Todo negocio esta rodeado por  una envoltura, compuesta por elementos tangibles e intangibles, que rodea e impregna a la empresa y que condiciona la percepción que tiene el Cliente de la misma.

Estos elementos, que forman la atmósfera vital de cualquier corporación, son fundamentales para posicionar nuestro producto en la mente del Cliente por lo que es esencial establecer una metodología de trabajo que permita implantarlos y trasmitirlos con eficacia en la pyme.

El éxito de muchas empresas se ha debido en gran medida a que han sido capaces de establecer y definir una atmósfera vital positiva y atrayente para sus Clientes que ha permitido la realización continúa de negocios con ellos.

Esta atmósfera vital debe estar adaptada a nuestro público objetivo y contribuir a la generación planificada de experiencias y sensaciones positivas para captar y retener clientes satisfechos. En todo ello es vital el binomio empleado – empresa para desarrollar esta “burbuja experiencial“ que rodea constantemente al cliente cada vez que interactúa con la compañía.

Casos de éxito como Imaginarium, el bulli o Starbucks se deben, entre otras cosas, a que han conseguido tejer esta atmósfera que envuelve  a los Clientes consiguiendo que su oferta resulte atractiva y estimulante. Y que por lo tanto el Cliente este predispuesto a la compra.

La clave a la hora de desarrollar la atmósfera vital en una pyme es la planificación de la misma, teniendo en cuenta algunos conceptos básicos del marketing, como a que clientes nos dirigimos o como nos diferenciamos de nuestros competidores.

COMPOSICIÓN DE LA ATMÓSFERA VITAL

• Códigos: Dentro de este apartado es fundamental establecer los aspectos sensoriales (imágenes, sonidos, olores…) que interactuarán de forma continuada con los Clientes y grupos de interés.  Estos códigos deben ser identificables, memorables y comprendidos por nuestro público objetivo.
  • Identidad corporativa (Símbolos, colores, tipografías…)
  • Diseños de cartelería, papelería y packaging
  • Acciones de marketing
  • Olores…
  • Músicas y sonidos

Desarrolle una serie de elementos atractivos que sean entendidos y recordados por sus Clientes

• Cultura: Una cultura empresarial (La visión, misión, valores, compromisos…) claramente definida, conocida y compartida por todos los miembros de la organización y orientada al Cliente.

Explique a sus empleados y colaboradores su filosofía de trabajo.

• Lugares: Es importante cuidar el diseño de los lugares donde se realizan los momentos de la verdad entre el Cliente y la empresa, ya sean las instalaciones propias, estancias alquiladas o sitios webs. Teniendo en cuenta aspectos vitales como la limpieza, accesibilidad, comodidad o seguridad en los primeros y la usabilidad, facilidad de uso y lectura en los sitios webs.

Cree sitios cómodos y agradables para que sus clientes (internos y externos) se sientan a gusto.

• Procesos: Establecer una metodología que permita planificar y definir todos los procesos que se realizan en la empresa. Para conseguir que se desarrollen siempre de una forma similar, con objeto de optimizarlos al máximo. Elaborar mapas del servicio y protocolos de actuación para estandarizar todo lo posible las actuaciones.

Describa todos los pasos detalladamente.

• Servicio: Recuerde que no existen empresas de bienes o de servicios sino que existen negocios donde el componente servicio es mayor o menor. El servicio es un elemento clave de diferenciación por lo que es fundamental cuidar aspectos como la calidez, profesionalidad, cortesía, fiabilidad, capacidad de respuesta, fiabilidad, trasparencia o credibilidad.

Es importante saber que en una empresa todos los empleados, absolutamente todos,  sirven a algún Cliente.

• Personas: Tenga en cuenta que la clave está en las personas. Y que éstas deben trasmitir confianza y compromiso, además de los aspectos que cito en el apartado anterior, por lo que es vital dotarles de herramientas para que puedan desarrollar su trabajo con garantías, además de cuidar al máximo el ambiente laboral. En este apartado incluyo aspectos tales como sus habilidades para comunicar, su formación, empatía, proactividad… podría ser incluido en el servicio pero prefiero exponerlo aparte para recalcar su importancia.

Trate a sus Clientes y empleados como le gustaría que le trataran a usted.

• Mitos y leyendas: Utilice la historia de su empresa en su beneficio escríbala y explíquesela a su Cliente. Tenga en cuenta que las empresas exitosas están llenas de leyendas y personajes que han contribuido a forjar la imagen que trasmiten al exterior. Además controle y reaccione ante posibles rumores que se puedan generar en su entorno y perjudicar a su negocio.

Todas las empresas poseen una historia que contar, cuéntela.

EN CONCLUSIÓN…

Se describen de forma resumida algunos de los elementos fundamentales que componen la atmósfera vital de cualquier negocio. Recuerde que el marketing es tratar de sumar puntos, quien más puntos consigue más posibilidades tiene de lograr el éxito.

“La televisión ha hecho maravillas por mi cultura. En cuanto alguien enciende la televisión, voy a la biblioteca y me leo un buen libro.” Groucho Marx

Recuerdo siempre la película de los hermanos Marx, una Noche en Casablanca, en la que Groucho es contratado para dirigir un hotel cuyos gerentes anteriores fueron asesinados. La historia se desarrolla en Casablanca durante la Segunda Guerra Mundial y en una escena del film, al tomar posesión de su cargo, arenga a los empleados de un restaurante con estas palabras:

“Si el cliente desea que le subamos los huevos cocidos en 15 minutos, se los subiremos en ¡10 minutos! Si los quiere en 10 minutos, los subiremos ¡en 3 minutos! Si los quiere para dentro de 3 minutos, ¡los tendrá en 1 minuto! y si los quiere en 1 minuto, ¡Le subiremos la gallina!”

Esta disparatada frase ilustra una filosofía de empresa en la cual el cliente es el punto de partida sobre el cual rotará toda la maquinaria del negocio. Una forma innegociable de entender la empresa con una orientación claramente dirigida hacia el Cliente.

Comentaba Levitt en su famoso artículo de la revista Harvard Bussines Review, la miopía del Marketing, en 1960: “La organización debe aprender a pensar en si misma no como productora de bienes o servicios, sino como compradora de clientes…”

Como he comentado a lo largo de estas reflexiones, en los mercados actuales existe un imperativo ineludible, orientar toda la empresa hacia el cliente. Concepto que denomino como CLIENTEFILIA:

El éxito de cualquier empresa dependerá de su capacidad para orientar de forma clara y decidida todas sus operaciones y actividades hacia sus clientes. De entender la orientación al cliente como una herramienta holística que impregne toda la organización en su conjunto.

¿QUÉ ES UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE (OC)?

Una empresa OC es aquella en la que:

Todas las decisiones que se toman, en todas las áreas de la organización, se adoptan considerando sus repercusiones en los clientes. Valorando, en primer lugar, los intereses y las expectativas de los clientes.

Combinando y resumiendo distintos tratados, como el de Jaworsky y Kohli (“Market Orientation: the Construct, Research, and Managerial Implications”, en Journal of Marketing), o  los de Narver y Slater (“The effect of Market Orientation on business profitability”, en Journal of Marketing) obtenemos que el núcleo central, el concepto básico de la OC se compone de los siguientes seis elementos clave:

• · Cultura de empresa orientada al cliente en todos los niveles de la empresa.
• · Generación continua de información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes
• · Diseminación de la información sobre los clientes en todas las áreas de la organización (‘inyectar’ en toda la estructura la ‘voz del cliente’)
• · Alta capacidad de respuesta al contenido de la información sobre los clientes (trabajar siempre  ‘cerca’ del cliente)
• · Creación de un valor superior para el cliente (toda la organización trabaja para satisfacer todas sus necesidades, deseos y expectativas)
• · Coordinación interfuncional para orientar a toda la organización hacia un objetivo común: EL CLIENTE

EL CLIENTE COMO ÚNICO JUEZ

Los únicos jueces válidos para determinar los niveles de exigencia de un servicio son los clientes.

Ahora bien, los clientes llegan al “encuentro del servicio” (la prestación práctica del servicio, los “momentos de la verdad”, como también se les conoce) con una serie de “expectativas” respecto a cómo debe ser el servicio que esperan recibir.

Entendemos por expectativas el conjunto de posibles resultados esperados por los clientes como consecuencia de la prestación de un servicio.

Para evaluar la calidad de un servicio, los clientes utilizan esas expectativas como parámetros de medición:

Comparan lo que esperaban con lo que realmente recibieron.

Las expectativas, en consecuencia, forman parte de la que se conoce como la “ecuación de la calidad del servicio”, que se representa de la siguiente manera:

C = P – E

Donde C corresponde a la calidad,  P a la prestación del servicio y E a las expectativas.

Textualmente, la ecuación se expresa de la siguiente manera:

La percepción de calidad que tendrá un cliente de un servicio será igual a la diferencia que exista entre la prestación y sus expectativas.

En otras palabras, las expectativas constituyen el baremo o parámetro con el que los clientes miden la calidad de un servicio.

La calidad de un servicio se determina NO en términos de los criterios internos de la empresa, sino en función de cómo la perciben los clientes en el momento de la prestación

EN DEFINITIVA…

• El éxito de cualquier negocio se fundamenta en que todas sus operaciones y actividades aporten valor a sus Clientes.
• El Cliente es el único juez de la calidad. Si su percepción decide que el servicio ofrecido tiene calidad estad seguros de que la tendrá.
• A pesar de que la Orientación al Cliente es algo fundamental para la supervivencia de cualquier negocio todavía existen muchas empresas que no son conscientes de su importancia…

“Claro que lo entiendo. Incluso un niño de cuatro años podría entenderlo. ¡Que me traigan un niño de cuatro años!.” Groucho Marx

BUSCAR LA SINERGIA

Olvidarnos de la competencia atroz y devastadora para buscar alianzas que nos permitan ofrecer mejores servicios a nuestros clientes y acceder a mercados a los que de otra manera, para una empresa de pequeño tamaño, es imposible llegar.

COOPETIR

Investigadores de la Universidad Carlos III y la Universidad Complutense de Madrid publican en el último número de la revista Discrete and Continuous Dynamical Systems sus teorías. Los miembros del equipo de investigación explican que un depredador superior, como el tiburón, no sólo devora y compite por los alimentos, sino que también coopera para mantener el ecosistema en el que vive. Esta doble acción, denominada “coopetición”, constituye uno de los principales mecanismos reguladores de la vida de nuestro planeta.

En el mismo artículo se habla de cómo dos especies vegetales pueden ayudarse cuando una de ellas está creciendo, porque la mayor puede retener más nutrientes a cambio de ofrecer sombra a la menor, y enfrentarse cuando las raíces de la más joven comiencen a competir por el territorio.

• Compartir información y experiencias entre empresas. Benchmarking entre competidores, algo que se podría dar entre pymes de distintas zonas geográficas.
• Comarketing. Realizar acciones de marketing conjuntas para optimizar las inversiones.
• Acuerdos para referenciar clientes a otras empresas y evitar de esta manera ofrecerles un servicio deficiente bien por que no nos sentimos preparados para satisfacer lo que el cliente propone o por que estamos desbordados. Por ejemplo en hostelería en épocas de afluencia masiva a los establecimientos.
• Ofertar servicios más completos. Lo que puede permitir acceder a Clientes más importantes que no acostumbran a trabajar con empresas pequeñas.
• Asunción conjunta de riesgos. Para realizar determinados trabajos o crear nuevos productos.
• Creación de centrales de compras que permitan disminuir costes.
• Desarrollo de grupos de presión ante la administración o los medios de comunicación para obtener beneficios comunes.
• Establecimiento y explotación de servicios o zonas comunes.